אינטואיציה אאוט, ראיון מובנה אין: מהיום מבצעים ראיונות על בסיס עובדות בלבד

אינטואיציה אאוט, ראיון מובנה אין: מהיום מבצעים ראיונות על בסיס עובדות בלבד

הפסיקו לראיין עובדים ע"ב אינטואיציה, הראיון המובנה מבטיח בחירה טובה יותר

שיתוף
ראיון מובנה

ראיון מובנה

ראיונות בלתי מובנים אינם יעילים במיוחד בעת ניבוי ביצועים עתידיים. עם זאת, שיחות מזדמנות עם מועמדים, אינסטינקטים ורגשות ותחושות בטן, נוכחים בכל מקום בתהליך הערכת כישרון בשוק התחרותי של היום, אפילו ברמות הגבוהות ביותר.

למעשה, במהלך השנים האחרונות, מעטות החברות המבצעות תהליכי ראיון שנועדו להגביל את ההטיות הטבעיות ואת האינטואיציה. במקום זה, הרוב המכריע ממנף את שיטות ההערכה הלא מתוחכמות והבלתי מבוססות של הדורות הבאים: שיחות לא רשמיות, אתגרים מוחיים, ניסיון עבודה והמלצות.

הסיבות לאימוץ גישות ארכאיות כאלו הן רב-גוניות. ראשית, רוב אנשי מקצוע גיוס מעולם לא חוו או למדו דרך טובה יותר לגייס. יישום גישה סטנדרטית יותר נראית כמזעור האוטונומיה של המראיין. רובנו חושבים שאנחנו נהנים מראיון, אז אנחנו לא רואים צורך בשינוי בחזית הזאת. וחברות רבות לעתים קרובות מציגות שיטות ראיון קפדניות אשר מנוגדות לתרבות הידידותית והמזמינה שלהן – הן חוששות להבריח את המועמד.

למדע יש את התשובות לחידות האלה. ואכן, הראיות הן מוחלטות: מלבד דגימות עבודה ומבחני יכולת קוגניטיבית (IQ), ראיונות מובנים הם רחוקים מהאמצעים הטובים ביותר לחזות את הביצועים העתידיים של המועמדים שלך.

האתגר, אם כן, הוא כיצד להתחיל ביישום תהליך מוכח זה אך לא מוכר. החדשות הטובות הן שזה לא מסובך כמו שזה נשמע. הנה שלושה שלבים כדי להתחיל:

לסכם את מה שהמועמדים יכולים לצפות

כאשר המועמד נכנס לחדר, יש להבטיח כי שיחת החולין הלא מתוכננת תצטמצם למינימום. כל השתלטות מאולתרת על האינטרסים האישיים של אדם יכולים להוביל באופן לא מודע להטיות בשלב מוקדם של התהליך. במקום זאת, הציגו את עצמכם בחום, הגדירו את התפקיד, את רשימת כישורי המפתח והסבירו כיצד הראיון יהיה מובנה. הקפידו לידע את המועמדים כמה זמן הראיון צפוי להימשך, כמה שאלות הוא ישאל ומתי תחליטו לגבי בחירת המועמד. ידעו את המועמדים כי התהליך הינו רשמי כדי להבטיח שלכל מועמד תהיה את אותה חוויה.

שאלו את אותן שאלות הקשורות לעבודה באותו סדר

יש לקבוע מראש אילו מיומנויות הן הקריטיות ביותר להצלחה. לאחר מכן, להכין טיוטה של כעשר שאלות מעוררות מחשבה, שאלות פתוחות המנסות לבחון תכונות אלה.
לדוגמה, כדי לבדוק את יכולתו של האדם לשכנע וליצור תמימות דעים בקרב בעלי העניין, המראיינים עשויים לשאול תחילה שאלה רחבה: "ספר לי על זמן שבו השתמשת במיומנויות שלך במצגת כדי להשפיע על דעתו של מישהו". ואז צללו עמוק יותר במעקב השאלות: "כיצד התכוננת למצגת? ""מה היתה התוצאה הרצויה, ואיזה נקודות הדגשת כדי להעצים את ההצעה שלך?" "מה היתה התוצאה? "מה למדת מניסיון זה, ומה יכולת לעשות אחרת? "

כדי להבטיח עקביות לאורך כל החוויה של המועמד, הכרחי כי השאלות הבסיסיות ושאלות המעקב תהיינה מתוכננות מראש ומסופקות באותו הסדר.

שמרו על ראיונות עקביים לכולם

מטבע הדברים, שום מראיין לא נוהג באותה דרך. למרות כל ניסיון למזער הטיות כולנו רגישים להשפעות לא מודעת. על מנת להבטיח שכל מועמד יקבל תהליך שוויוני, צריכה להיות קבוצה עקבית של מראיינים. באופן אידיאלי, לא צריך להיות יותר מ- 4 ראיונות בסך הכל, וראיונות צריכים להיעשות על ידי קבוצה מאומנת היטב ומגוון של עמיתים: מנהל הצוות, מנהל המחלקה, מנהל משאבי אנוש.

המראיינים צריכים לדרג את תגובות המועמדים באמצעות סולם מלוכד. לדוגמה, דירוג של 1 עד 5, כאשר הדירוגים מייצגים "מכיר", "בסיסי", "בינוני", "מתקדם" ו"מומחה" בהתאמה.

אין תגובות

השאר תגובה