שיתוף

פיתוח ארגוני מתחיל ונגמר בפיתוח העובדים. ארגון שלא משקיע את כל מה שנדרש בהגברת המיומנויות של עובדיו, לא יצליח לעבור לשלבים הבאים בהתפתחותו, יקפא על השמרים וכתוצאה מכך יאבד נתחי שוק.

המשמעות היא שפיתוח ארגוני, שהוא כאמור למעשה פיתוח העובדים והמנהלים, הוא אחד מעמודי התווך של יכולתו של כל ארגון להתקדם ולצמוח.

אין ספק ששיפור ביצועי הארגון הוא לא תוצאה של מאמץ חד פעמי או נקודתי אלא תוצאה של מאמצים ותהליכים מתמשכים.

אלא שכל תהליך מתמשך, בנוי מנקודות שכל אחת מהן נמצאת בטווח הקצר בתקופה הרלוונטית לה, וכל הנקודות יחד מאפשרות להגיע להישגים מצטברים.

בכל מקרה, יש חשיבות רבה ביותר לכך שמנהלי משאבי האנוש בשיתוף עם ההנהלה הבכירה של הארגון יתכננו מודל שיזהה את המשתנים הקריטיים המגדירים את מרכיבי המפתח בתכנון תוכנית הפיתוח.

אם המנהלים יסתפקו רק בלאשר הכשרות לעובדים ויעבירו אליהם את כל האחריות על פיתוחם האישי וכתוצאה מכך אך פיתוח הארגון כולו, זו לא תוכנית ביצוע, והארגון לא יראה תוצאות.

כדי לדעת שהארגון נמצא על המסלול הנכון, על ההנהלה ועל מנהלי משאבי האנוש לבדוק כל הזמן את המדדים שמשקפים את הצלחתה של תוכנית הפיתוח.

מדד אחד הן התוצאות העסקיות של הארגון, והן אכן המדד החשוב ביותר להצלחתו של העסק. אבל לא היחיד. יש מדדים נוספים כמו שימור עובדים, מידת המחוברות של העובדים לארגון, חווית העובדים, ומדדים נוספים, שיכולים להעיד על הצלחת הארגון בכלל ועל הצלחתה של תוכנית הפיתוח בפרט.

למשל, אם חברה רוצה להגדיל שוק יעד חדש, ואם מהירות ההתרחבות באותו שוק יעד תלויה במספר נציגי השירות באותו שוק או לחלופין במספר אנשי המכירות בו, על ההנהלה לעקוב מקרוב אחר ההתקדמות והמהירות של הוספת נציגי שירות או אנשי מכירות, באיזורים הרלוונטיים בהם זה נדרש.

נקודת מפתח נוספת היא שחשוב מאוד לבחור מדדים שיוכלו להשתנות בהתאם לשינויים בתנאי השוק.

אחד האתגרים במדידת ביצועים של מחלקות מסויימות בארגון ותפקידים מסויימים נובע מכך של בכל תפקיד ולא בכל מחלקה ניתן לכמת את הביצועים. כלומר, לא תמיד ניתן לתת ערכים מספריים מדוייקים לפיתוח ולהתקדמות של כל תפקיד וכל מחלקה.

הדרך לשפר את הביצועים של אותן מחלקות ואותם תפקידים היא לשאול את הלקוחות של אותה מחלקה, איזה שינוי הם היו רוצים שיתבצע, בסוגים מסויימים של משימות. לפעמים, התשובות יובילו להגברת היעילות והפרודוקטיביות של אותן מחלקות.

בעיה אחרת בנוגע לפיתוח הארגוני היא, שלפעמים אוספים את כל הנתונים, ועל פי התוצאות שמתקבלות, אכן מתכננים את הדרכים להגברת הפיתוח הארגוני, אבל נכשלים בשלב היישום.

כדי שזה לא יקרה, יש לקבוע מראש מפגשים של מנהלי משאבי האנוש עם המנכ"ל והסמנכ"לים הרלוונטיים בהם יתמקדו כל הנוגעים בדבר בפעולות שיש לנקוט כדי להוציא לפועל את האסטרטגיה וליישם את תוכניות הפיתוח.

בנוסף, כדאי לעקוב בתדירות גבוהה של לפחות אחת לשבוע אחר הביצועים בפועל של העובדים והמנהלים. בדיקה תדירה שכזאת לגבי איכות הביצועים תאפשר לארגון לאתר תקלות במהירות ולתקנן.

סדנת ניהול זמן

אין תגובות

השאר תגובה