שיתוף

מיקרו ניהול גורם לכך שהמנהל הישיר משקיע יותר מדי זמן בניהול מעבר לכתפם של העובדים.

במילים אחרות, כאשר המנהל הישיר מקבל את כל ההחלטות, גם הטריוויאליות ביותר ולא מאפשר לעובד לקבל החלטות בעצמו בנוגע למשימות שלו, זהו מיקרו ניהול.

מנהל ריכוזי הוא מנהל שעובד בשיטת המיקרו ניהול. זהו מנהל שלא סומך על העובדים שלו שידעו לנהל את המשימות שלהם בעצמם.

ניהול כזה, שמשדר לעובדים שהמנהל הישיר שלהם לא סומך עליהם ושהוא מתעקש שלא לתת להם חופש פעולה, הוא סוג ניהול שעלול לפגוע בשביעות הרצון של העובדים מהעבודה ולא פחות מכך, לפגוע גם בפרודוקטיביות ובאיכות העבודה.

בנוסף, סוג ניהול כזה מגביר את הסטרס של עובדים במקום העבודה וכתוצאה מכך עלול לגרום לעובדים לעזוב את הארגון.

אם ארגון מגייס מנהל חדש, שבמקומות העבודה הקודמים שלו הוא היה רגיל למיקרו ניהול, וכאשר הארגון מחליט לקדם עובד בקידום פנימי למשרה ניהולית, ומסתמן שהם לא מסוגלים להאציל סמכויות ומתעקשים לנהל ברמת המיקרו, יש להכשיר מנהלים כאלה לקראת נקיטת שיטות ניהול שמאפשרות לעובדים יותר עצמאות.

אין ספק שמנהל שהורגל במשך שנים לנהל ברמת המיקרו יתקשה יום אחד פשוט לעבור לניהול שהוא פחות ריכוזי.

אחת הדרכים שיכולות לסייע למנהל לעבור לניהול שנותן לעובדים יותר סמכויות היא להתחיל את הפרויקט מוקדם יותר מהמועד בו הוא היה אמור להתחיל.

כאשר העובדים מתחילים לעבוד על פרויקט מוקדם יותר, למנהל יש מספיק זמן לתקן שגיאות ולאפשר לעובדים ללמוד במהלך ביצוע הפרויקט.

זה מאפשר למנהל לתת לעובדים יותר חופש פעולה כדי לקחת יוזמה אישית ובה בעת יש מספיק זמן לתקן טעויות לפני שהן מכשילות את הפרויקט.

יש מנהלים שנוקטים במיקרו ניהול משום שהם חוששים שאם לעובדים ינתן חופש פעולה, הם לא יספיקו להשלים את העבודה בזמן, בתוך לוחות הזמנים שהוקצבו לפרויקט.

במקרה כזה, כדאי להעריך מחדש את עומס העבודה שנדרש מהעובדים. אפשר להפחית את עומס העבודה של העובדים על ידי דחיית משימות שאינן בדרגת חשיבות משמעותית או ביטולן, או לחלופין, העסקת עובדים נוספים שיקחו על עצמם חלק מהעבודה.

ברגע שכל אחד מהעובדים יוכל להתמודד היטב עם כמות העבודה שהוא מקבל, המנהל יוכל להפסיק להיות מעורב בכל תג ותו של כל משימה.

אחד המכשולים שניצבים בפני ביצוע מהפך מניהול מיקרו לניהול שהוא יותר מאציל סמכויות הוא, שסביר להניח שצוות העובדים כבר התרגל לעבוד תחת מיקרו ניהול. כלומר הם הורגלו לבקש רשות ולשאול על כל דבר שהם עושים במסגרת המשימות המוטלות עליהם.

גם למנהל עצמו צפוי להיות לא קל. אחרי הכול קשה מאוד לשנות הרגלים, בפרט כאלה שהשתרשו במשך זמן רב. עובדה זו נכונה שבעתיים כאשר ויתור על ההרגל מצריך גם ויתור על שליטה מסוימת.

הניסיון להפסיק את ההרגל של מיקרו ניהול עלול להביא בשלב ראשון לירידה בפרודוקטיביות כאשר מפסיקים זאת בבת אחת. כדי להמנע ממצב של ירידה בפרודוקטיביות כדאי לתת לעובדים אישור מראש לבצע משימות מסוימות.

בנוסף, חשוב שהמנהל הישיר יעשה שיחת צוות ויעדכן את העובדים בכך שהוא מנסה לקחת צעד אחורה ולאפשר להם יותר אוטונומיה. בדרך זו, העובדים יוכלו להכין את עצמם לשינוי.

כנס משאבי אנוש בנושא העצמת ההון האנושי

אין תגובות

השאר תגובה