המעבר של חברות ממודל עבודה משרדי למודל של עבודה מהבית בהיקף נרחב של כשלושה עד ארבעה ימים של עבודה מהבית, אינו רק שינוי לוגיסטי, אלא הוא דורש הגדרה מחדש של ה-DNA הארגוני.
בימים אלה כשהעבודה מרחוק היא כבר סטנדרט מבוסס, האתגר הגדול ביותר של מנהלי משאבי האנוש הוא יצירת תרבות ארגונית מגובשת ללא תלות בקירות המשרד.
תרבות ארגונית מבוזרת – איך מעבירים את ה-DNA הארגוני אל ביתו של העובד:
המעבר המאסיבי לעבודה מהבית שנעשה בתקופת משבר הקורונה נתפס בזמנו כפתרון חירום זמני.
אלא שכיום, חברות רבות מבצעות מעבר קבוע ומתוכנן למודל עבודה מהבית בהיקף של לפחות יומיים בשבוע עבודה מהבית ובמקרים רבים שלושה עד ארבעה ימי עבודה בשבוע מהבית.
אלא שמעבר פתאומי למודל כה מבוזר מייצר נתק תרבותי. הנהלות רבות מבינות, כי ערכים שנספגו בעבר דרך מפגשים במסדרון או בעיצוב המשרד, חייבים כעת להיות מוטמעים באופן אקטיבי ומבוסס טכנולוגיה ישירות בסביבה הביתית של העובד.
האתגר של התרבות המבוזרת:
מחקרים עדכניים של חברות הייעוץ המובילות מדגישים את החשיבות של התאמת התרבות הארגונית לעידן הנוכחי.
סכנת השחיקה של ה-DNA הארגוני:
ממחקר של גרטנר עולה, כי כ-64% מהעובדים שעברו לעבודה מהבית בהיקף נרחב מדווחים על ירידה בתחושת השייכות לתרבות הארגונית.
חברות שלא מעדכנות את ערכיהן למציאות החדשה סובלות מצניחה במחויבות העובדים.
פרדוקס הסקרים והשחיקה הדיגיטלית:
ממחקר של דלויט עולה, כי במקרים בהם מחלקות משאבי אנוש מציפות את העובדים בסקרי בדיקת-דופק כדי להרגיש את השטח, כ-18% בלבד מהארגונים הללו מצליחים לתרגם את הררי הנתונים הללו לתובנות מעשיות בזמן אמת. יתרה מכך, עודף הנתונים מייצר עייפות סקרים בקרב העובדים.
הפרדה בין תכנון אנושי ליישום טכנולוגי:
כדי להטמיע בהצלחה תרבות ארגונית המותאמת לעבודה מהבית, על מנהל משאבי האנוש לבצע הפרדה חדה בין שלב החזון לשלב הביצוע.
תכנון הערכים, לרבות הגדרת איזון עבודה וחיים אישיים, שקיפות דיגיטלית אמון מבוסס תפוקות ועוד, מהווה משימה אנושית ואסטרטגית של מנהל משאבי האנוש.
אבל היישום והמדידה חייבים להישען על טכנולוגיות מתקדמות, בהן תוכנות ניהול חווית עובד, מערכות אנליטיקה ועוד.
אחת הטעויות הנפוצות של מנהלי משאבי אנוש היא שקיעה במשימות אדמיניסטרטיביות ובניתוח ידני של נתונים, במקום להתמקד בבניית מערכות יחסים וחיזוק המחוברות.
שימוש בפלטפורמות ייעודיות מאפשר לאסוף, למיין ולנתח אוטומטית את משוב העובדים מהבית, ולחלץ תובנות מיידיות על כשלים ארגוניים.
סגירת מעגל מהירה ומעורבות ההנהלה:
הצלחת התרבות הארגונית החדשה תלויה במהירות התגובה הארגונית.
כאשר מערכות האנליטיקה מציפות בעיה, כמו למשל, תחושת בידוד חברתי או עומס יתר של פגישות וידאו, על הארגון לפעול מייד.
ממחקר של מכון גאלופ עולה, כי ארגונים המגיבים למשוב העובדים ומיישמים תיקונים בתוך פחות מ-30 יום, רושמים עלייה של כ-48% במדדי שביעות הרצון.
עם זאת, כדי שהעובדים מרחוק (מהבית) יאמינו שהשינוי הוא אמיתי ולא טקטי, מעורבות ההנהלה הבכירה היא קריטית.
המנכ"ל והסמנכ"לים חייבים להשתתף באופן פעיל בתיקון הליקויים ולהוביל בעצמם את התרבות הארגונית החדשה, כדי לשדר שהבית הוא אכן סביבת העבודה הרשמית והמוערכת של החברה.
בסיכומו של דבר, הטמעת תרבות ארגונית של עבודה מהבית בימים אלה היא שילוב של טכנולוגיה חכמה והנהלה קשובה.
ארגונים שישחררו את מנהל משאבי האנוש ממטלות טכניות לטובת ניתוח אסטרטגי, ויפגינו מעורבות הנהלה ישירה בתיקון כשלים, יצליחו לייצר תרבות ארגונית חזקה ומלוכדת, גם כשהעובדים מרוחקים פיזית.
