שיתוף

מיזוגים ורכישות נועדו לייצר צמיחה בשיעורים גדולים ולהקפיץ את החברה קדימה, אלא שלעיתים קרובות מדי הם גורמים לפגיעה חמורה בארגון עד כדי הרס טוטלי שלו.

רוב החברות מעדיפות להתעלם מהסיכון. רכישה היא משאת נפשו של כל יזם שרוצה שהחברה שהקים תירכש על ידי אחד מענקי השוק, ולא פחות מכך היא גם משאת נפשו של כל מנכ"ל של חברה גדולה ששואף לדווח לדירקטוריון שלו על צמיחה מואצת בזמן קצר.

הנתונים מראים כי 70-90 אחוזים מהרכישות נכשלות. ולמרות הסיכון הרב, הנהלות בכירות של ארגונים ממשיכות לרוץ על המסלול הזה, בעיקר משום שהסיכון הטמון בהימנעות מרכישות, גדול לא פחות.

הנהלות מסמנות מטרות לשנה הקרובה, בוחנות את השוק ומזהות מי הן החברות שמחירן הוא בר השגה מבחינתן, שיכולות להביא אותן אל המטרות, במהירות רבה יותר מאשר פיתוח קו מוצרים חדש בתוך החברה.

ניהול נכון של היהלום שבכתר: העובדים

עד כאן הכול טוב, יפה ואפילו הגיוני. הכישלון מגיע בשלב הביצוע. ורובו המכריע מיוחס להטמעה לא נכונה של החברה הנרכשת בקרב החברה הרוכשת.

במילים אחרות, הצלחה או כשלון של עסקת רכישה או מיזוג, תלויים במידה רבה מאוד באופן הניהול של המשאב האנושי.

חלק הארי של הכישלון נובע בדרך כלל משורה של טעויות שמבוצעות בעת שילוב המשאב האנושי של חברה אחת עם חברה אחרת: התרבויות הארגוניות של החברות לא מותאמות כראוי, סגנון הניהול של החברה הרוכשת שונה בצורה קיצונית מסגנון הניהול בחברה הנרכשת ולעובדי החברה הנרכשת, ולא מעבירים הדרכות מתאימות לעובדים כדי שיסתגלו לסגנון החדש.

שילוב שגוי של עובדי שתי החברות

טעויות נוספות שמכשילות מיזוגים ורכישות: שילוב עובדי שתי החברות מבוצע בצורה לא נכונה; עובדי החברה הרוכשת לא מקבלים הסברה מתאימה בנוגע לחשיבות הרכישה, מטרתה ואיך היא צריכה להתבצע, וכתוצאה מכך נוהגים בחוסר הגינות כלפי עמיתיהם החדשים שהצטרפו עם הרכישה.

עוד סיבות לכישלון של רכישה או מיזוג: עובדי המפתח של החברה הנרכשת, שהיו למעשה הסיבה העיקרית לרכישה, עוזבים עם הרכישה משום שלא הוצעו להם תפקידים מעניינים בחברה הממוזגת; היעדר מוטיבציה בקרב עובדי החברה הרוכשת לעבוד בשיתוף פעולה עם עובדי החברה הנרכשת, והיעדר מוטיבציה בקרב עובדי החברה הנרכשת להגיע להישגים בחברה הממוזגת.

וזה לא הכול, גם היעדר תקשורת בין עובדי החברה הנרכשת ומנהליהם החדשים, והיעדר תקשורת בין מנהלי החברה הנרכשת עם העובדים החדשים שכעת כפופים להם, מביאים את הרכישה או המיזוג לכישלון. ולבסוף, ירידה דרמטית באמון העובדים, מצד שני הצדדים, במטרות ארוכות הטווח של החברה הממוזגת.

חמש הפעולות שעשויות להציל מיזוג

אם כך, באילו צעדים יש לנקוט כדי להביא את העסקה לכדי הצלחה:

1. להמחיש את החזון המשותף: מייד עם סגירת הרכישה יש לכנס את עובדי שתי החברות (הנרכשת והרוכשת) ולהמחיש להם בכל דרך אפשרית, את החזון המשותף של החברה הממוזגת.

גיוס רצונם הטוב של עובדי שתי החברות, הנרכשת והרוכשת, הוא מרכיב קריטי. לשם כך יש להסביר לכל העובדים את החשיבות הרבה של הרכישה, לשתף אותם בחזון של החברה הממוזגת ולהסביר להם למה העתיד שממתין לחברה הממוזגת טוב יותר מזה שהיה צפוי לכל אחת מהחברות בנפרד.

2. לקטוע את אי הוודאות של העובדים באיבו: מייד עם סגירת עסקת הרכישה (או המיזוג), יש צורך קריטי להדריך את כל העובדים בנוגע לכל השינויים שנדרשים להתבצע, והדרכים לבצע אותם ולהתגבר על הקשיים.

עובדים שהם חלק ממיזוג, בין אם הם בחברה הרוכשת או הנרכשת, נמצאים במצב של חוסר וודאות עמוק. כתוצאה מכך נוצרים חששות כבדים מפני הלא נודע.

כדי להפיג את החששות הללו, יש לאסוף את העובדים ולצייר בפניהם תמונה מוחשית של כל השינויים שעומדים להתבצע, באופן בהיר וברור. חשוב לוודא שלא נותרו עובדים שאין להם מידע לגבי העתיד הקרוב והרחוק. ככל שיפחת אי הוודאות, יגדל ביטחונם של העובדים, ותגבר מוכנותם לשינוי.

3. לעודד ולהגביר מוטיבציה: אף על פי שמיזוג הוא תקופה של אי וודאות וחרדות מפני העתיד, ניתן להגביר את המוטיבציה של העובדים ולעודד אותם להגדיל את התפוקה. לשם כך, חשוב מאוד להיות קשובים לחששותיהם של העובדים ולפעול כדי להפיג אותם. בד בבד יש להסביר להם כי הצלחת המיזוג תלויה בהם, ובהגדלת התפוקה בכל המישורים (הפיתוח, השיווק, המכירות, והשירות).

4. גמול משמעותי למקדמי המיזוג: חשוב מאוד לתגמל במידה משמעותית, עובדים שפועלים למען המיזוג והצלחתו. בין אם הם פועלים לכך במסגרת תפקידם (למשל, אנשי משאבי אנוש, הנהלת חשבונות וכד) או בעקבות יוזמה שהם נוקטים. התגמול יכול להתבצע במקביל באמצעות בונוס כספי ובהכרה פומבית בפגישת חברה.

5. פגישות היכרות בין עובדי החברות: חשוב מאוד לערוך פגישות היכרות בין עובדי החברה הרוכשת לעובדי החברה הנרכשת, מייד עם הרכישה, או מעט לפני יישומה בפועל. להכרות זו יש חשיבות רבה בעיקר בין עובדים שצפויים לעבוד יחד.

בין אם הם אמורים לעבוד יחד בצוותים משולבים של שתי החברות, או בצוותים תומכים זה לזה (למשל, כאשר צוות של חברה אחת אמור להיות חלק ממעגל התמיכה של צוות מהחברה השנייה). פגישות ההכרות יכולות להתבצע בכנס בו משתתפים כל העובדים של שתי החברות, ובד בבד בהתכנסויות קטנות יותר שבכל אחת מהן משתתפים עובדים שצפויים לעבוד יחד.

לכתבה הראשונה בסדרה: המפתח להצלחה טמון בטיפוח העובדים: 3 גורמים שיסייעו להצלחת מיזוגים ורכישות

לכתבה השלישית בסדרה: לא לאבד תקווה: 5 צעדים חיוניים שיאפשרו להכתיר רכישה או מיזוג, כהצלחה 

לכתבה הרביעית בסדרה: חכמת ההפרדה: החשיבות הקריטית של הותרת חברה נרכשת כיחידה עצמאית 

סדנת פרזנטציה אפקטיבית והעברת מסרים מרחוק

אין תגובות

השאר תגובה