שיתוף

ראיון עם ארז אלמוגי, מנכ"ל בלנצ'ארד ישראל המתמחה בתכניות לפיתוח מנהלים, כולל תכנית ייעודית לניהול מרחוק – Leading Virtual Teams
כחלק מ:
פרויקט התמודדות משאבי אנוש עם נגיף הקורונה


התפשטותו של נגיף הקורונה הביא בשבועות האחרונים לא מעט ארגונים לאמץ את הגישה ההיברידית – שילוב של עבודה מהבית / משרד.

כתבות ומאמרים רבים עסקו עד כה במשמעות מנקודת מבט העובד ופחות במה נדרש מהמנהלים על מנת לצלוח את השינוי הזה.

ניהול וירטואלי דורש ממנהלים להשתמש באותם כישורי ניהול טובים בהם הם משתמשים בסביבת עבודה פנים אל פנים. מנהלים, במצבים של פנים אל פנים, איכשהו מצליחים להסתדר מהסיבה שהם נשענים על היחסים הבין אישיים שלהם עם עובדים.

בניהול מרחוק אין למנהלים הזדמנויות לשיחות חולין בפרוזדור, שמתרחשות בסביבת עבודה פנים אל פנים, ולכן הם נוטים לקיים פחות אינטראקציות עם המדווחים הישירים שלהם. "זה אומר שכל אינטראקציה שמתרחשת היא משמעותית עוד יותר" אומר אלמוגי.

ארז אלמוגי"לאנשים שמנהלים ממרחק לעתים קרובות אין את רשת הביטחון שקשרים אישיים או הזדמנויות לתקשורות בלתי פורמאליות יכולים לספק. לכן, לאופן בו מנהלים פועלים יש השפעה הרבה יותר גדולה, לטוב או לרע, בסביבת העבודה הווירטואלית".

חשבו על ישיבה שמנוהלת גרוע, כשהיא מתקיימת פנים אל פנים, זה מתסכל ומטריד. שיחת ועידה שמתנהלת מרחוק, ולא בדרך טובה, גרועה אף יותר כי הנוכחים מרגישים פחות מחויבים להקדיש תשומת לב. אנשים מתחילים לעשות משימות שונות במקביל והקבוצה מאבדת מיד את הסינרגיה שלה.

ניהול וירטואלי דורש דפוס חשיבה חדש לחלוטין!

כיצד אני שומר על קשר? כיצד אני מטפח אמון? כיצד אני מספק משוב? אפילו משהו בסיסי כמו כיצד אני יודע שהם עובדים? כל זה דורש אסטרטגיה ותפישת ניהול חדשה.

על מנת לעזור למנהלים וירטואליים להתחיל לפעול מהר, אלמוגי מציע להתמקד ב 3 כישורי ליבה חיוניים: להיות קשוב ולהקדיש תשומת לב, טיפוח ופיתוח קהילתיות והאצת ביצועים והתפתחות.

3 כישורי ליבה ובסה"כ 12 התנהגויות שיסייעו למנהלים לנהל בהצלחה צוותים ואנשים מרחוק:

להיות קשוב ולהקדיש תשומת לב

מנהיגים צריכים להיות קשובים ולהקדיש תשומת לב בשיחות שלהם עם חברי צוות. זה חשוב פנים אל פנים וחיוני עוד יותר בסביבת עבודה וירטואלית. תשומת לב פירושה לדעת מהן השאיפות והמוטיבציות, מהם הצרכים וההתנסויות של חברי הצוות, ולהכיר בשינויים כשהם מתרחשים. כיוון שעבודה אפקטיבית בסביבה וירטואלית דורשת מידה רבה של עצמאות, מנהיגים חייבים לתקשר כל הזמן את הרצון שלהם להתחבר באופן אישי עם חברי הצוות.

  1. להיות נוכח – "אנחנו מעבירים הרבה מאוד זמן בביצוע משימות מרובות בו זמנית בסביבה מרוחקת. אך מהי ההשפעה כשאנחנו לא קשובים לגמרי למישהו בטלפון או בפגישת זום? מנהלים צריכים להקפיד להיות יותר קשובים בפגישות ובשיחות ולעזור גם לאחרים להיות קשובים יותר"
  2. תשומת לב להבדלים בין אנשים – "זה מתחיל בצורך לדעת מה מניע כל אדם ובאיזו גישה לנקוט בסביבת עבודה וירטואלית. זה גם אומר ללמוד להכיר את העדפות העבודה האישיות של אנשים. איך הם אוהבים לתקשר? מתי הם הכי אנרגטיים?"
  3. בקשת משוב – "דבר אחד שהמחקר שלנו גילה הוא שמנהלים וירטואליים בדרך כלל לא מבקשים משוב מחברי הצוות שלהם. במפגש אישי פנים אל פנים, משוב לא מילולי מאפשר לכל אדם להתאים את עצמו. בסביבה וירטואלית, המנהל צריך להיות ישיר יותר ולבקש את המשוב."
  4. מנהיגות עם כוונה – "המנהיג צריך להקדיש רגע ולחשוב לפני שהוא פועל. איזו אנרגיה אני רוצה להביא לפגישה הזאת, לאינטראקציה הזאת, לשיחת הטלפון הזאת? איזו תחושה אני רוצה שתהיה לאדם השני לאחר מכן? עד כמה אני רוצה לספק לו מסגרת ותמיכה? ולאחר שזיהיתי את כל הכוונות שלי, כיצד אני עושה את המיטב כדי שהכוונות שלי יישאו פרי?"

לפתח ולטפח קהילתיות

רוב המנהיגים לא יודעים להעיד עד כמה הם מחברים את האנשים לארגון ולצוות מעצם נוכחותם במקום. בניהול פנים אל פנים מסגלים לעצמם מנהלים סממנים חברתיים ומוסכמות בכך שהם מתבוננים בהתנהגות, בלבוש, בשפה ובדפוסי התקשורת. מנהלים וירטואליים אפקטיביים צריכים להקדיש חשיבה ולשקוד על חיבור חברי הצוות לארגון הגדול יותר בכך שהם מקדמים שיתוף פעולה, יוצרים את תרבות הצוות ועוזרים לעובדים להתאחד ולבנות רוח קהילה.

  1. בניית אמון – "זאת נקודת המוצא של קהילה. זה קריטי עבור מנהל להיות אמין ומגיב בסביבה מרוחקת. כל מנהיג חייב להקדיש זמן כדי להגדיר זאת. זה אומר לקבוע מוסכמות ברורות או צורות עבודה כדי שאנשים ידעו למה לצפות אם הם שולחים למנהיג הודעה בצ'ט לעומת הודעה באימייל. בסביבה וירטואלית קל להיות רחוק מהעין ורחוק מהלב."
  2. מתן תמיכה טכנולוגית – "מנהלים צריכים לוודא שלאנשים יש את הכלים והטכנולוגיה שהם צריכים. זוהי סוגיה מרכזית כעת. זה חלק מהותי ליצירת ביטחון להפגין אכפתיות ולאפשר הצלחה"
  3. להשקיע בקשר – "אחד האתגרים בעבודה מרחוק הוא שאנשים יכולים להתחיל להרגיש שהם חלק ממכניזם טכני, משתמשים בהם כדי לעשות את העבודה. אימיילים ופגישות מיועדים לחילופי דברים בלבד. מנהלים צריכים להקדיש זמן לחיבור רגשי, לשוחח, להתעניין, לבדוק מה קורה ולהישאר מחוברים. בין אם זה בתחילת פגישה אישית או פגישת צוות, הם צריכים לנצל את חמש הדקות הראשונות לטיפוח היחסים ליצירת פתיחות ונוחות לשאול איך הם מסתדרים ומה התוכניות שלהם."
  4. לחגוג הצלחה – "זהו היבט נוסף של חיי העבודה שלעתים קרובות נשכח בעולם הווירטואלי. אנחנו מסיימים פרויקט אחד ופשוט עוברים לפרויקט הבא או שמישהו מציין אירוע משמעותי ואנחנו לא מכירים בזה. לחגוג פירושו להכיר בתרומה האישית ובתרומה של הצוות. לחפש דרכים לעשות זאת בעולם הווירטואלי. אחד הדברים האהובים עליי בעבודה עם צוותים כלל עולמיים גדולים הוא לדעת מהם החגים שלהם. אנחנו מבקשים מחברי צוות להסתובב עם המחשב הנייד שלהם בבית ולהראות לנו מהם עשו לכבוד החג. זו דרך נהדרת ליצור תרבויות וקהילות אחרות."

האצת ביצועים והתפתחות מקצועית

קל להפסיק לעקוב אחרי צורכי ההתפתחות של אנשים שעובדים בסביבה וירטואלית. מנהלים וירטואליים צריכים להישאר ממוקדים בצורכי חברי הצוות להכוונה ולתמיכה לטווח הקצר, כמו גם שאיפות קריירה ושאיפות אישיות לטווח הארוך. זה מגביר את הסיפוק, בונה נאמנות ויוצר עובד בעל ערך רב יותר.

  1. התמקדות בהספק – "ראשית, מנהלים וירטואליים לא צריכים לדאוג לגבי מה שאנשים עושים כל רגע. במקום זאת, הם צריכים להבהיר מה הם רוצים שאנשים ישיגו ולהתמקד בזה. אם מגשימים את השאיפות, המנהל לא צריך לדאוג כיצד ומתי אנשים עושים את עבודתם. אנשים רבים עובדים בסביבות לא אידיאליות בביתם עם התנגשות בין סדרי עדיפויות שיכולה להוביל לשעות עבודה לא שגרתיות."
  2. לעודד אותם להסתמך על עצמם – "בניית הסתמכות עצמית פירושה לקבוע שאיפות ברורות ולאחר מכן לבדוק באופן סדיר כדי לראות מה צריך במונחים של הכוונה ותמיכה. אנחנו ממליצים להשתמש בשאלות קואוצ'ינג."
  3. לקדם נטוורקינג – "קיימות שתי סיבות מדוע אנחנו מדגישים נטוורקינג בתור הרגל רצוי: אחת, זה מחבר בין אנשים, ושתיים, זה אומר שמנהלים לא צריכים לעשות את כל הקואוצ'ינג בעצמם – ולא יקרה מצב שיצפו מהם להיות המומחים כל הזמן. השאיפה היא לעזור לחברי צוות ליצור קשרים עם אנשים אחרים שהם יכולים לפנות אליהם לקבלת עזרה."
  4. לסייע בפיתוח קריירה – "אם מנהיג לא מנהל דיוני פיתוח קריירה עם העובד המרוחק שלו, מישהו אחר יעשה זאת. המנהל צריך לשוחח עם הכפיפים הישירים שלו בנוגע לקריירה שלהם, באילו תחומים הם היו רוצים להתפתח ואיזו עזרה הם צריכים."

תוכנית Leading Virtually של Blanchard מיועדת לעזור למנהלים, בכל הרמות, לפתח את כישורי המנהיגות שלהם במהירות ובהצלחה.

לדברי אלמוגי, "מנהלים פועלים יותר ויותר בסביבה בה הם לא נפגשים פנים אל פנים עם האנשים שהם מנהיגים – והם צריכים לדעת כיצד להנהיג אנשים כשמגע מתנהל מרחוק. אצל מנהיגים רבים, שמנהלים חברי צוות שעובדים במיקומים שונים ומתכנסים לעיתים רחוקות, יש צורך הולך וגובר לפתח אצל אותם אנשים מודעות ויכולת לעבוד טוב יותר ביחד".

תוכלו ללמוד עוד על נושא זה ולשאול שאלות בוובינר (ללא עלות) הבא:

לרישום לוובינר ללא עלות לחצו כאן


 

אירועים מקצועיים למנהלי משאבי אנוש

אין תגובות

השאר תגובה