הנהלות של חברות ומועצות מנהלים מתלהבות מרכישת רישיונות לכלי בינה מלאכותית ומחתימה על חוזים עם ענקיות טכנולוגיה לגבי הטמעת המערכות.
אבל מתחת לפני השטח רוחש איום קיומי סמוי: הפער בין הכלים הטכנולוגיים החדשים לבין היכולת המעשית של העובדים להשתמש בהם אינו סתם פער דיגיטלי, הוא איום ישיר על שרידותו של הארגון.
שוק העבודה ניצב כיום בפני סכנה של אנאלפביתיוּת דיגיטלית פונקציונלית, שבה עובדים מחזיקים בכלים עוצמתיים אבל משתמשים בהם בצורה שטחית, שגויה או לא משתמשים בהם כלל מתוך פחד וחוסר הבנה.
הנתונים מהשטח לא משאירים מקום לספק. ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי כ-70% מהעובדים מודים שהם לא שולטים במיומנויות הנדרשות לעבודתם הנוכחית, וכי הקצב שבו טכנולוגיות חדשות נכנסות לארגון מהיר פי כמה מקצב הלמידה שלהם.
במקביל, ממחקר של חברת Microsoft (Work Trend Index) עולה נתון מטריד לא פחות: כ-55% מהעובדים חוששים שהם לא יצליחו להדביק את הקצב של מהפכת הבינה המלאכותית. מצב זה יוצר התנגדות פסיבית ושקטה לשינוי.
המשמעות היא השקעות ענק בטכנולוגיה שיורדות לטמיון, לצד צניחה דרמטית בפריון העבודה בהשוואה למתחרים זריזים.
להלן 3 צעדים שעל מנהל משאבי האנוש לנקוט כדי למנוע את קריסת הארגון מול מהפיכת הבינה המלאכותית:
1 מיפוי דינמי של פערי המיומנויות:
לא ניתן לפתור בעיה שלא מבינים את היקפה. במקום לשלוח את כל הארגון להדרכת בינה מלאכותית גנרית, החוקרים של חברת המחקר מקינזי ממליצים לעבור למודל של מיפוי מיומנויות מבוסס תפקיד.
לשם כך יש לנתח אילו משימות בכל מחלקה יכולות לעבור אוטומציה או שדרוג באמצעות בינה מלאכותית, ולמדוד את רמת המוכנות המדויקת של העובדים באותם תפקידים.
2 מעבר למיקרו-למידה והתנסות חווייתית:
הדרכות קבוצתיות ארוכות פשוט לא עובדות בעידן הדינמי הנוכחי.
הדרך האפקטיבית ביותר להילחם באנאלפביתיות דיגיטלית היא יישום מתודולוגיה של מיקרו-למידה.
כלומר, יחידות תוכן קצרות וממוקדות של חמש עד עשר דקות המשולבות בתוך יום העבודה הרגיל.
בנוסף, יש לייצר 'ארגזי חול' (Sandboxes) דיגיטליים בטוחים (נפרדים מהמערכת של הארגון) שבהם עובדים יכולים להתנסות בכלי בינה מלאכותית, לשגות ולגלות שימושים חדשים ללא חשש לפגיעה במידע רגיש של החברה.
3 יצירת רשת שגרירים דיגיטליים:
שינוי תרבותי לא קורה רק מלמעלה (מההנהלה) כלפי מטה (אל העובדים).
יש לזהות עובדים שהם זריזים דיגיטלית בכל מחלקה ולהפוך אותם לשגרירים שמדריכים את עמיתיהם בגובה העיניים. זהו הכלי החזק ביותר להפחתת החרדה של העובדים האחרים.
ממחקר של חברת המחקר IDC עולה, כי ארגונים שהטמיעו רשתות של מובילי שינוי פנימיים, הציגו קצב אימוץ טכנולוגי המהיר פי 2.5 מאלו שהסתמכו על הנחיות מההנהלה בלבד.
בסופו של דבר, מהפכת הבינה המלאכותית היא לא אתגר טכנולוגי אלא אתגר אנושי.
מידת היכולת של מנהל משאבי האנוש להפוך את כוח האדם הנוכחי לחסין דיגיטלית היא זו שתקבע אם הארגון יצעד קדימה, או ישאר מאחור.
