שיתוף

עלות החלפת עובד והכשרתו בארגון הינה גבוהה מאוד, וכוללת לא רק את עלויות העזיבה של העובד, אלא גם את עלויות הגיוס שהארגון ידרש להם כדי לגייס עובד שיחליף אותו. עלויות אלה כוללות עלויות פרסום המשרה, זמן ומשאבים אחרים שמוקדשים לצורך כך על ידי מחלקת משאבי האנוש, עלויות הכשרת העובד ועלויות הנגזרות מעקומת הלמידה שלו את תפקידו החדש. ברקע קיימת עלות בלתי מוחשית כתוצאה מאבדן הידע שצבר העובד שעזב במהלך עבודתו בארגון.

בשורה התחתונה, עזיבת עובדים עלולה לפגוע בתוצאות העסקיות של הארגון. יתרה מזאת, שימורו של עובד קיים דורש הרבה פחות משאבים מאשר גיוס עובד חדש. המשמעות היא שארגונים חייבים למצוא חדשות לבקרים, דרכים יצירתיות לשימור עובדיהם, ובראש ובראשונה עובדיהם האיכותיים.

מכאן, ששימור עובדים הינו אחד האתגרים היותר גדולים וחשובים של מנהלי משאבי האנוש בארגונים. כדי להתמודד עם האתגר הזה, חשוב מאוד להתחיל בתהליך השימור כבר בעת תהליך איתור המועמדים ומיונם, כלומר, עוד טרם גיוסם.

1. מיון קפדני של המועמדים: ארגון שרוצה להגיע לשיעורים גבוהים של שימור עובדים, חייב לבצע מיון קפדני ביותר, שכן גיוס שגוי מביא איתו בסופו של דבר לנטישת העובד או לחילופין, לפיטוריו. פרט לעלויות הכרוכות בעזיבת העובד שגויס בגיוס שגוי, במהלך חודשי עבודתו, הארגון מפסיד כסף בכל יום שהוא מועסק.

2. לחפש מועמדים סקרנים השואפים להרחבת הידע: בין התכונות המרכזיות שרצוי וכדאי לחפש במועמדים לגיוס יש לשים דגש על סקרנות, יכולת למידה מתמדת, ונכונות ללמידה על פני זמן. עובדים סקרניים בעלי נכונות גבוהה ללמוד, יצליחו להשתלב טוב יותר, מאשר עובדים שלא מגלים עניין בתחום העיסוק של החברה, ומכאן ששימורם על פני זמן יהיה מוצלח יותר.

3. לאתר מועמדים בעלי שאיפה להתקדם: יש לראות בכל מועמד (כבר בעת היותו מועמד) פוטנציאל לקידום בארגון. לשם כך חשוב להיות קשובים למועמדים ולדרישותיהם בנושאי קידום. האם הם שואפים למשרות ניהוליות, או האם הם מעוניינים בקידום מקצועי שישדרג את רמת המקצועיות שלהם. בהתאם לכך יש להיערך. ההיערכות כוללת בדיקה מעמיקה, האם הארגון יכול להציע למועמד את הקידום שהוא שואף אליו. במקרים בהם מועמד מתאר קידום שהארגון לא יכול להציע לו, יש לבדוק האם ניתן להציע לו תפקיד אחר שבמסגרתו כן ניתן להציע לו קידום כפי שהוא רוצה. בהיעדר אופציה כזאת יש לשקול שוב את מועמדותו ומידת התאמתו לארגון לאורך זמן.

4. ניתוח הסיבות לעזיבת הארגון בשנים האחרונות: לפני שיוצאים לתהליך גיוס, חשוב מאוד לבדוק מהן הסיבות לכך שעובדים עזבו את הארגון בשנתיים או בשלוש השנים שקדמו לגיוס. ברגע שיש רשימת סיבות לעזיבה, יש לבדוק מה ניתן לעשות כדי שסיבות אלה לא יחזרו על עצמן. מה לא נעשה בגיוסים הקודמים וחשוב לעשות בגיוסים העתידיים, ומה נעשה בגיוסים הקודמים והתברר כטעות שאין לחזור עליה.

5. התאמה טובה בין המנהל הישיר למועמד: שורשיו של שימור עובדים מוצלח נטועים, כאמור, בגיוס מוצלח. וכדי שגיוס יהיה מוצלח על פני זמן, יש חשיבות רבה לכך שתהיה כימיה טובה בין המנהל הישיר לעובדים הכפיפים לו. לכן, כבר בתהליך המיון חשוב מאוד לבדוק התאמה בין אישיות המועמד לזו של המנהל הישיר.

נורית שגב, סמנכ"לית משאבי אנוש של חברת שסטוביץ' אמרה בעבר בראיון ל-HRus, כי "מנהלים שונים אוהבים לנהל טיפוסים שונים. יש מנהלים שמעדיפים להשאיר לעצמם את החשיבה והיצירתיות ומעדיפים עובדים ביצועיסטים, ויש מנהלים שאוהבים לנהל את המשימות, ומעדיפים שהעובדים יהיו יותר יצירתיים, יוזמים ומקדמים. לכן חשוב להתאים את העובד למנהל. אם אגייס עובד שלא תהיה לו כימיה עם המנהל, או שהוא לא משלים אותו, או שלא ניתן לגשר על ההבדלים ביניהם, החיבור הזה לא יעבוד. ההתאמה למנהל היא המישור היותר מאתגר".

6. התאמה טובה בין המועמד לבין היחידה שאליה הוא מיועד: כדי להצליח בכך, יש חברות שמאפשרות למועמד להיות נוכח פיזית בצוות שאליו הוא מיועד, כדי שיוכל לחוות את העבודה והאינטראקציה עם שאר חברי הצוות לפני גיוסו.

אבל לא בכל ארגון ולא בכל סיטואציה יש אפשרות לאינטראקציה מוקדמת שכזאת. לכן, במהלך הראיונות שנערכים בתהליך המיון, צריכים מנהלי משאבי האנוש להיות מסוגלים להעריך באיזו מידה יוכל המועמד להשתלב ביחידה שאליה הוא מיועד. לדברי שגב, "לכל יחידה יש 'מטען גנטי' משלה, יש תרבות משלה, הוויה ארגונית משלה, ואופי משלה. אם גייסתי עובד שלא יעמוד בקצב של שאר העובדים ביחידה, עשיתי התאמה לא טובה".

אין תגובות

השאר תגובה