בין המצבים ההרסניים ביותר לארגון שעלולים לפגוע קשות בהצלחתו ובמורל העובדים, חשוב לציין את המצב בו שני מנהלי צוותים או שני מנהלי מחלקות באותו ארגון, מתחרים על אותם כישרונות פנימיים.
זהו מצב שמתרחש מתחת לפני הקרקע וכאמור פוגע קשות בארגון.
אין ספק ש'שוק' כישרונות פנימי בריא (ניוד וקידום בתוך החברה) יכול לטפח צמיחה. אבל תחרות בין מנהלים על טלנטים ספציפיים מולידה טינה, יוצרת חוסר יעילות ובסופו של דבר פוגעת ביעדים האסטרטגיים של הארגון.
להלן 4 נזקים כתוצאה ממאבק בין שני מנהלים בארגון על טלנט ספציפי:
1 סטרס של העובד:
הנזק המיידי והמשמעותי ביותר הוא ירידה במוטיבציה תחושת התנתקות מצד העובד שבמוקד המריבה.
מצב של 'משיכת חבל' בין שני מנהלים יכול להיות מלחיץ ביותר. העובד עלול להרגיש לחץ לבחור צד, מה שמוביל לחרדה וחשש לאכזב את אחד המנהלים, ואף להסחת דעתו של העובד מתחומי אחריותו הנוכחיים ומהשגת היעדים שלו.
אם המצב מטופל בצורה לא נכונה, העובד אף עלול להחליט לעזוב את הארגון לחלוטין, ולראות את הסכסוך הפנימי כסימן לחוסר ארגון או חוסר התקדמות במסלולי קריירה ברורים.
2 הקצאת משאבים לא יעילה:
תחרות כזו בין שני מנהלים בארגון על טלנט ספציפי מובילה להקצאת משאבים לא יעילה ולעיכובים תפעוליים.
מנהלים המתחרים על אותו טלנט נוקטים לעתים קרובות בטקטיקות שמשבשות את הדינמיקה הקיימת בצוות.
לפעמים זה כרוך בניסיון לגייס עובד באמצע פרויקט, מה שמותיר את הצוות הנוכחי שלו חסר בכוח אדם ופוגע בלוחות הזמנים.
מצב זה יוצר חוסר יציבות ומאלץ מנהלים להשקיע אנרגיה בתמרונים פוליטיים פנימיים במקום להתמקד ביעדים המרכזיים שלהם.
הזמן המושקע במשא ומתן, שכנוע ואולי אף בהסלמת הנושא להנהלה הבכירה, יוצר אובדן ישיר של פרודוקטיביות עבור שתי המחלקות המעורבות.
3 לחץ שלילי על יחסים בינ-מחלקתיים:
תחרות בין מנהלי על טלנטים מסוימים, מפעילה לחץ שלילי על היחסים הבין-מחלקתיים.
מנהלים וצוותיהם יכולים לפתח עוינות זה כלפי זה, מה שמוביל לירידה ברמת שיתוף הפעולה, אגירת מידע בלי לשתף אותו ופירוק האמון.
מנטליות זו של בידוד והקמת מחיצות שמונעות העברת ידע בין המחלקות בארגון, הינה מזיקה לפרויקטים חוצי-תפקידים ולסינרגיה הארגונית הכוללת.
כאשר מנהלים מודאגים יותר מ"ניצחון" בקרבות על כישרונות מאשר מהשגת מטרות ארגוניות משותפות, החברה כולה סובלת.
4 פגיעה באסטרטגיית ניהול הטלנטים:
יריבות פנימית זו יכולה לפגוע באסטרטגיית ניהול הכישרונות של החברה. אם אין תהליך ברור לניידות פנימית או להקצאת כישרונות, זה יוצר סביבה שבה מנהלים פועלים באופן עצמאי, תוך העדפת צורכי הצוות שלהם על פני טובת הארגון הרחבה יותר.
דבר זה יכול להוביל לפערים קריטיים במיומנויות בתחומים מסוימים, בעוד שכישרונות מרוכזים באופן לא פרופורציונלי במקומות אחרים, מה שמפריע לתכנון אסטרטגי של כוח אדם.
מנהל משאבי אנוש הוא גורם מרכזי במניעה ובפתרון של תחרות הרסנית כזו.
להלן 5 צעדים שמנהל משאבי האנוש יכול לנקוט כדי למנוע תחרות הרסנית על טלנטים בתוך הארגון:
1 לקבוע מדיניות ברורה לניידות פנימית:
מנהלי משאבי אנוש חייבים ליצור ולתקשר מדיניות שקופה להעברות עובדים בין מחלקות ולקידומים פנימיים.
זה כולל הגדרת קריטריוני זכאות, תהליכי הגשת מועמדות, הליכי הודעה למנהלים ולוחות זמנים ברורים למעברים ממחלקה למחלקה.
מדיניות כזאת מסדירה את התהליך, מפחיתה עמימות ומונעת ניסיונות 'גניבה' של טלנטים בתוך הארגון.
2 להטמיע מאגר כישרונות מרכזי:
על מנהלי משאבי אנוש לבנות ולתחזק מסד נתונים מקיף של כישורי העובדים, השאיפות שלהם לגבי קידום ונתונים מעודכנים על הביצועים שלהם.
זה מאפשר למנהלי משאבי האנוש לזהות באופן יזום מועמדים פנימיים המתאימים לתפקידים חדשים ומקל על פריסת כישרונות אסטרטגית, במקום להשאיר את 'צי המוחות' למנהלים בודדים.
3 להקל על תקשורת ושיתוף פעולה פרואקטיביים:
על מנהלי משאבי האנוש לעודד (ובמידת הצורך לתווך), דיונים בין מנהלים המחפשים את אותו כישרון או אותן מיומנויות.
זה יכול לכלול פגישה משותפת כדי לדון בצורכי הפרויקט, בלוחות זמנים ופשרות או חלופות אפשריות.
מנהלי משאבי האנוש יכולים לעזור למנהלים להבין את ההקשר הארגוני הרחב יותר ולקדם פתרון המועיל לחברה כולה.
4 התאמת מדדי ביצועים ותמריצים:
יש לשקול לשלב מדדים שיתופיים בסקירות ביצועי המנהלים. לתגמל מנהלים לא רק על השגת יעדי הצוות שלהם, אלא גם על תרומה לפיתוח כישרונות פנימיים ולהעברות מוצלחות של טלנטים בין מחלקות. זה מעביר את המיקוד מניצחונות צוותיים אישיים להצלחה ארגונית קולקטיבית.
5 הכשרת מנהלים בנושא פיתוח כישרונות:
יש לצייד את המנהלים במיומנויות לפיתוח מקצועי ופיתוח מיומנויות של חברי הצוות הקיימים שלהם, תוך הפחתת הצורך לרכוש כל הזמן כישרונות חיצוניים או פנימיים.
גם הכשרת המנהלים לתכנון המשכיות לרבות הכשרת העובדים תוך מבט קדימה לצרכים עתידיים, וליצירת חוויית ניידות פנימית חיובית יכולה להיות מועילה.
בסיכומו של דבר, נקיטת צעדים פרואקטיביים אלה מאפשרת למנהלי משאבי אנוש להפוך שדה קרב פנימי פוטנציאלי על כישרונות, לפלטפורמה להחלפת כישרונות פנימיים בצורה מובנית ומועילה, תוך שמוודאים שהכישרון הנכון נמצא במקום הנכון ובזמן הנכון, להצלחת הארגון הכוללת.
