הכרה ותגמול על הישגי עובדים הם אבן יסוד בניהול משאבי אנוש יעיל.
עם זאת, התרחיש שבו חבר צוות אחד עולה באופן עקבי על אחרים, ועדיין מוקף בצוות של עובדים שתורמים רבות ויש להם הישגים גבוהים העולים על הציפיות, מציב אתגר ייחודי בפני מנהל משאבי האנוש.
במקרים אלה, מנהל משאבי האנוש חייב לנווט בסיטואציה זו תוך איזון עדין כדי להבטיח שגם הטלנט המוביל ירגיש מוערך ובעל מוטיבציה, וגם שאר חברי הצוות ישארו מעורבים וימשיכו לשאוף ולהגיע להישגים שמעבר לציפיות.
המפתח להתמודדות עם דילמה זו טמון באימוץ אסטרטגיית הכרה רב-שכבתית המעריכה הן הישגים אישיים והן מאמץ קולקטיבי.
להלן 2 צעדים שיש לנקוט כדי להכיר בהישגים יוצאי דופן של טלנט מוביל ובהישגים גבוהים מעל לציפיות של שאר חברי הצוות:
1 הכרה מותאמת אישית לטלנט המוביל:
הכרה בהישגיו של הטלנט בעל ההישגים הגבוהים מכל שאר חברי הצוות הינה קריטית.
הטלנט המוביל, שדוחף את כל הצוות להישגים הולכים וגוברים, פורח לעיתים קרובות במצבים מאתגרים, מאוטונומיה ומהזדמנויות לפיתוח מתקדם.
תגמולים כספיים עשויים להיות חלק מזה, אבל יש לשקול גם תמריצים לא כספיים התואמים את המוטיבציות הפנימיות שלו.
ניתן להציע לו תפקידי ניהול בפרויקטים אסטרטגיים או הזדמנות להתמודד עם בעיות מורכבות ביותר הממנפות את כישוריו הייחודיים.
כמו כן כדאי לאפשר לו הזדמנויות חונכות. כלומר לאפשר לו להדריך כישרונות זוטרים, תוך הכרה במומחיותו ובפוטנציאל הניהולי שלו תוך פיתוח אחרים.
בנוסף, חשוב להציע לו אפשרויות לפיתוח מקצועי. לדוגמה, הארגון יכול לממן עבורו הכשרות מתקדמות, לימודי מקצוע ואף השתתפות בכנסים בלעדיים בתעשייה שמחדדים עוד יותר את כישוריו החדשניים.
זאת ועוד, חשוב לאפשר לו עצמאות ויכולת השפעה מעבר לרגיל, לרבות חופש רב יותר בקבלת החלטות ומקום נרחב יותר בתכנון אסטרטגי, תוך הדגשת אמון בשיקול דעתו.
גם הכרה פומבית בהישגים מצד ההנהלה הבכירה היא חיונית, תוך הדגשת תרומתו הספציפית וההשפעה שיש לו על הצלחת החברה הכוללת.
2 להטמיע מערכת איתנה להכרה ותגמול של התורמים האחרים:
חברי הצוות האחרים שגם הם מגיעים להישגים שעולים על הציפיות, ומאמציהם, הינם חיוניים להצלחת הצוות הכוללת.
ההכרה בהישגיהם צריכה להיות משמעותית באותה מידה, גם אם קנה המידה או האופי שונים מהישגיו של מוביל הצוות.
בין אסטרטגיות ההכרה בהישגיהם של שאר חברי הצוות יש לכול בונוסים מבוססי ביצועים והעלאות שכר מצטברות.
יש לוודא שאלו קשורים ישירות להישגיהם ולתרומתם יוצאי הדופן, תוך הפיכת הקשר לברור והוגן.
כמו כן יש להוקיר אותם באופן ספציפי לפרויקט. כלומר ש להכיר בעבודתם המצוינת בפרויקטים או יוזמות אישיים באמצעות הכרזות פומביות בפגישות צוות, בניוזלטרים של החברה או בפלטפורמות תקשורת פנימיות.
סוג נוסף של הכרה בהישגים הוא הענקת מסלולי פיתוח קריירה. יש לספק להם הזדמנויות לשיפור מיומנויות, הכשרה ומסלולים לתפקידים חדשים התואמים את שאיפות הקריירה שלהם. זה מראה על השקעה בצמיחה ארוכת הטווח שלהם.
כמו כן יש להטמיע תוכניות הוקרה עמית לעמית. כלומר להטמיע מערכות בהן עמיתים יכולים להכיר ולתגמל את עבודתם הנפלאה של זה, ולטפח תרבות ארגונית של הערכה החורגת מעבר להוקרה מצד ההנהלה.
בנוסף לכך, יש להעניק תגמולים מבוססי צוות. כלומר, יש לחגוג הישגים קולקטיביים.
כאשר כל הצוות מגיע לאבן דרך משמעותית, יש להכיר במאמץ המשולב שאפשר זאת. זה יכו להיות באמצעות טיול צוותי, ארוחת צהריים במסעדה או כקייטרינג, או מאגר בונוסים משותף. זה מחזק את הרעיון שתרומות אישיות יוצאות דופן תורמות לשלם גדול יותר.
בסיכומו של דבר, תפקידו של מנהל משאבי אנוש הוא להבטיח שקיפות בקריטריונים ובתהליכי התגמול.
תגמולים ספציפיים עשויים להיות שונים, אבל עקרונות הבסיס של הוגנות, הכרה בהשפעה והשקעה בצמיחת עובדים חייבים להיות עקביים.
הבחנה מושכלת בין תגמולים המיועדים לתת מענה למוטיבציה אישית תוך חגיגת הצלחה קולקטיבית בו זמנית, מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לטפח סביבה שבה גם בעלי ההישגים הגבוהים ביותר וגם כל שאר התורמים המצטיינים מרגישים מוערכים, בעלי מוטיבציה, ומחויבים למטרות הארגון.