"המנהלים האידיאלים" – אוטופיה או מציאות?

"המנהלים האידיאלים" – אוטופיה או מציאות?

רוית אורן, סמנכ"ל משאבי אנוש בקבוצת עוף טוב ודוקטורנטית באוניברסיטת חיפה, מסבירה מהו מנהל אידיאלי

שיתוף
רוית אורן

מאת: רוית אורן

"עובדים לא עוזבים ארגונים – עובדים עוזבים מנהלים" (דייב ווילר).

במהלך הקריירה שלי, באחד הארגונים בהם עבדתי, היה מנהל שאופן התנהלותו וסגנון מנהיגותו היוו תרומה משמעותית עבורי, הן ברמה התיאורטית, בגיבוש מחקר אקדמי בתחום המנהיגות, והן ברמה המעשית בעיצוב דמותי כמנהלת. באותה העת, שאלתי את עצמי, הכיצד ייתכן שאני משקיעה מעל ומעבר להגדרת תפקידי בהתלהבות ובמרץ, מעורבת בתהליכים ארגוניים, ונותנת את כל כולי למען מטרות ארגוניות, כשלפני כן, בארגון אחר, עשיתי רק את הנדרש ממני מתוקף הדרישות הפורמליות של הארגון.

בתחילה סברתי, שהכוח שהניע אותי, הינו החזון של הארגון, האסטרטגיה והרעיונות מעוררי ההשראה. אבל כעבור זמן הגעתי לתובנה, שהכוח שהניע אותי הוא אותו מנהל. נראה היה כי המשימה החשובה ביותר עבורו הייתה לגרום לנו להרגיש טוב! פשוטו כמשמעו! מנהל שתמך, העצים ועודד את סקרנותנו ללמוד ולהתפתח, הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית. אותו מנהל, ללא ספק, הצליח לחבר אותנו למטרות הארגון באמצעות הזדהות רגשית ומחויבות ערכית.

אז מה יש בהם במנהלים הללו, שגורם לנו לפרוץ קדימה ולצאת "לכבוש את העולם"?

מתובנות שגיבשתי לאורך השנים מצטיירים שבעה קווים מנחים לדמותם של מנהלים אידיאלים:

1. מעוררי אמון – מנהיגים אמיתים הנם בעלי מצפן מוסרי חזק. הם מודים בטעויות שלהם, לומדים מהן ופונים לדרך אחרת. כשהם טועים, הם מתנצלים ולא מחפשים אשמים, ובכך הם יוצרים אווירה של למידה וצמיחה אישית וארגונית. מנהיגים אמיתיים לא חוששים להודות כשהם טועים, הם לא מפחדים להיות אנושיים והם לא מעמידים פנים שהם יודעים הכל. לכן מכבדים אותם. לינקולן, שהיה עורך דין עוד בטרם מינויו כנשיא, אמר פעם: "אם אתה לא יכול להיות עורך דין הגון, לפחות תהיה הגון מבלי להיות עורך דין". מנהיג נדרש להיות הגון עם אנשים, הם מרגישים כאשר הוא לא.

2. משתפים בקבלת החלטות – מנהיגים אמיתים מעודדים חשיבה משותפת על בעיות ופתרונן ונותנים לגיטימציה להבעת ביקורת. הם מתייעצים עם אנשיהם, מקשיבים לרעיונותיהם, דואגים לזרימת אינפורמציה שוטפת וחלקה ועל ידי כך מאפשרים להם להיות שותפים לתהליכי קבלת החלטות. אמא תרזה נהגה לומר “ביחד אנחנו יכולים לעשות דברים גדולים”. מנהיגים אמיתים יודעים, שיעילים ככל שיהיו, לבד הם לא יצליחו. התפקיד החשוב של מנהיגים הוא להעצים אחרים להגשים את החזון הקולקטיבי.

3. מעוררי השראה – מנהיגים אמיתים מלהיבים את אנשיהם באמצעות הצגת אלטרנטיבות לעתיד טוב יותר. הם מדגישים את משמעות ההשקעה בתהליכים כאמצעי להשיג יעדים אישיים וארגוניים ובכך מעוררים הזדהות ורצון לכבוש מטרות. כך העובדים חשים כי למנהיג שלהם יש תשוקה עמוקה ותמידית למה שהוא עושה, והם מקבלים את התחושה כי מה שהם עושים הוא למען התקדמות לעבר מטרה נעלה. רוזוולט נהג לומר "תאמינו שאתם יכולים ואתם כבר בחצי הדרך לשם". מנהיגים אמיתים מעלים את ציפיות עובדיהם מעצמם ומשדרים ביטחון ואמון מלא ביכולתם לעמוד בציפיות הללו.

4. מהווים דוגמה אישית – מנהיגים אמיתים חשים אחריות לשמש מודל טוב לביצוע בידיעה שיש לכך משמעות מכרעת על עיצוב אנשיהם. הם רואים בכך הזדמנות להתוות דרך. מחקרו של פרימן מצביע, כי מנהיגים צריכים לשמש מודל לחיקוי ולהעניק כלים טובים לעובדיהם, זאת על מנת שיוכלו לעשות את עבודתם על הצד הטוב ביותר. מנהיגים אמיתים יודעים כי דוגמה אישית אינה נמדדת במה שאנו אומרים כי אם במה שאנו עושים והם חשים אחריות לסייע לאנשיהם להשיג את מטרותיהם על ידי הדרכה, הכוונה ותמיכה לאורך הדרך.

5. נכונים להקריב אינטרסים אישיים – מנהיגים אמיתים הנם בעלי רצון עמוק שאנשיהם יצליחו ולכן הם מוותרים, לעיתים, על טובתם האישית כדי לסייע לאחרים. הם מודעים לאחריותם הניהולית, ולפיכך אינם מהססים ליטול סיכונים בעת הצורך ולקחת אחריות מלאה על פעולות של אנשיהם. הם מגלים הבנה לבעיות אישיות ומקפידים להתייחס אל כל אחד כאל אדם בעל צרכים ייחודיים ולא כאל "בורג במערכת". הם "מקשיבים באמת". כשהציעו לנלסון מנדלה שחרור מוקדם מהכלא אם רק יסכים לוותר על מאבקו לשחרור אנשיו, הוא סרב. מנהיגים אמיתים לא מוכנים לוותר על עקרונותיהם ולא מוכנים להפקיר את אנשיהם.

6. תומכים בחשיבה עצמאית – מנהיגים אמיתים מאפשרים התמודדות עם אתגרים ומעודדים חשיבה יצירתית לשם פיתוח והעצמה אישית של אנשיהם. הם יודעים להעריך מאמץ ויודעים שאנשים צומחים דרך הכישלונות שלהם – "מי שלא עושה לא טועה". מנהיגים אמיתים נותנים רוח גבית ומאפשרים לחשוב "מחוץ לקופסא", וכן מעודדים להתנסות ולגלות אומץ וגמישות בדרך למטרה. הם מעניקים סביבה תומכת, המעודדת חשיבה יצירתית וחדשנות, כמו גם ביטחון ואמון מלא ביכולתם של אנשיהם לעמוד בציפיות אלו. הם נותנים תחומי אחריות וסמכויות ויוצרים את התנאים למימושם.

7. בעלי יכולת אמפתית – מנהיגים אמיתים מזהים צרכים ויכולות של כל עובד ועובד בארגון ונותנים תשומת לב מיוחדת לצרכי ההתפתחות של כל אחד. הם מבקשים ללמוד, להכיר ולדעת על הרצונות העמוקים וכיווני ההתפתחות של אנשיהם. הם מצליחים לשים עצמם בנעליו של האחר. בספרו The new leader, הגדיר דניאל גולדמן יכולת זו כאינטליגנציה רגשית של מנהלים. זוהי מיומנות של אדם לזהות, להעריך ולנהל את רגשותיו ואת רגשות האחר. לדבריו, רגשותיו של מנהיג הם רגשות מידבקים: אם מנהיג ישדר מרץ והתלהבות, הארגון ישגשג, אם הוא יפיץ סביבו אווירה שלילית, הארגון יקרטע.

מחקרים מראים, כי למנהלים השפעה דרמטית על ביצועיהם של עובדים. השפעה זו באה לידי ביטוי בהצגה ברורה של מטרות הארגון, הענקת סיוע בקידום משימות, הבעת אמפתיה, דאגה לרווחתם של העובדים ושיתופם בקבלת החלטות. באמצעים אלה הם רותמים את עובדיהם לעשייה, למעורבות ולפעילות מעבר לדרישות התפקיד. המסקנה המתבקשת מכך היא שעל הארגון לאתר, לקדם ולפתח את אותם האנשים המסוגלים ליצור את סט הערכים הללו, אשר מובילים ארגונים ועובדים להיות מעורבים יותר, יעילים יותר, תורמים יותר – ואף מאושרים יותר.

למאמר קודם של רוית אורן בנושא: משוב עובדים הלכה למעשה – יש ללחוץ כאן

כנס גיוס איתור ומשיכה של טאלנטים - יריד משאבי אנוש HRexpo2020

3 תגובות

  1. רווית, אני מסכים ומזדהה עם הכתבה, אני מקווה עבור כולנו למצוא את המנהלים הללו שידעו להעצים ולתמוך באנשים סביבם מתוך ראיה רחבה של טובת הארגון וטובת הסביבה העסקית כולה.
    בסביבה תומכת, אמפתית ומפרגנת יצמחו מנהלים טובים יותר בעתיד.

  2. יופי של מאמר, כל מלה בסלע! רק שלא מסתדר לי איך אדם נאור, שמכיר את האכזריות הנוראית חוסר החמלה והסבל שעוברים העופות מיום לידתם ועד לשחיטתם (שלא לדבר על אין ספור האפרוחים שנחנקים או נגרסים בעודם בחיים מידי יום) מסוגל לתת יד ולתרום מכישוריו הטובים למקום עבודה בו מתבצעים מעשי הזוועה.

  3. רוית, תודה על המאמר. כל כך הייתי רוצה לראות יותר ויותר מנהלים עם מלוא המאפיינים שציינת. הפסימיסטית שבי אומרת, שכל עוד התרבות הארגונית, המעוצבת על-ידי ההנהלות, חוששת ממנהלים בעלי מעוף ויכולת עצמאית להנהיג – אנחנו מדברים על אוטופיה. האופטימיסטית רואה, שבמקרים רבים בקרב מנהלים ומנהלות בדרגי ביניים ניתן למצוא אנשים עם סט ערכים שטרם הושחט על-ידי הפוליטיקה הארגונית. זהו, על פי ניסיוני, המאגר עם הפוטנציאל החזק ביותר לצמוח לכדי הרמה של "המנהל האידיאלי" שתארת.

השאר תגובה