ניצב ירון בארי
ניצב ירון בארי, מנהל אגף משאבי אנוש של משטרת ישראל, מספר בראיון מיוחד ל-HRus על השינויים במשטרה אותם הוביל ושהביאו אותה להופיע ברשימת מקומות העבודה המבוקשים במדינה.
בארי משרת כראש אגף משאבי אנוש במשטרה מזה שלוש שנים וחצי. הוא הגיע למשטרה לאחר 30 שנות שירות בצה"ל, במגוון תפקידים במסלול הליבה של משאבי אנוש. בתפקידיו האחרונים בצה"ל שימש כקצין שלישות פיקוד הצפון בתקופה שלאחר הנסיגה מלבנון, ראש מחלקת פרט בצה"ל ויו"ר ארגון "חבר", ראש חטיבת כ"א בזרוע היבשה (מז"י).
ספר לנו על אגף משאבי האנוש במשטרה, מבנה האגף, תפקידו, במידה וזה לא מסווג, וקצת על היקף כוח האדם במשטרה.
ניצב ירון בארי: אגף משאבי אנוש במשטרה בנוי עקרונית במבנה הרגיל כאשר שני תחומים אינם כאלה: תחום המשמעת לרבות כל ההחלטות על משמעת השוטרים כולל הקשר עם המחלקה לחקירות שוטרים והגשת כתבי אישום (תביעה משטרתית) לבית הדין למשמעת. חטיבת ההדרכה וכל תחום ההדרכה, לרבות שני בתי הספר המרכזיים שנמצאים תחת אחריותי כראש אגף משאבי האנוש. מעבר לכך כאמור המבנה הוא קלאסי וכולל מאות משרתים בתחום החשוב של טיפול באנשים.
סוגי כוח האדם במשטרה הם מגוונים וכוללים חיילי חובה (במשטרה ה"כחולה" ובמשמר הגבול), בני ובנות שרות לאומי וכמובן הרוב שהוא שוטרים ושוטרות בקבע. סה"כ במשטרה משרתים עשרות אלפי שוטרים במגוון תפקידים. מאפיין חשוב וחריג הוא ש-80% מכל המשרתים משרתים במערך הייעודי (לוחמים) ורק 20% במערך התומך (70% מהם היו בעבר לוחמים).
מה היה החזון שהצבת לאגף משאבי האנוש במשטרה עם כניסתך לתפקיד?
נקראתי למשטרה על מנת לסייע למפכ"ל שעמד להיכנס לתפקידו לפתור משבר אמון קשה בן השוטרים לארגון ואשתמש בדברים שאמר לי המפכ"ל בשיחת ההיכרות ביננו:
"המשימה שלנו היא להחזיר את השוטר לארגון…" ובעיה נוספת היא שמשאבי אנוש במשטרה נתפש כמנוכר לארגון. לא אוהבים אותו". אני מדגיש שזאת אינה האבחנה שלי אלה אמירתו של המפכ"ל הנכנס.
הבנתי די מהר שהבעיה במשטרה (בעיה האופיינית לארגונים משימתיים גדולים) היא פער בניהול המתח הקיים בין המשימה לבין הטיפול באנשים. תופעה שקרתה בצה"ל למשל בסוף שנות ה-80 במשבר עם אנשי המילואים. הסיבות לכך מורכבות אך בסיסן הוא ארגון בפער משאבים אדיר לצד רצון אדיר של אנשיו להוכיח את עצמם ולעמוד במשימות המורכבות שמוטלות על הארגון.
מהר מאוד חשתי את הפער ואת התוצאה של מצב זה (אכן השוטרים, מנטאלית, עזבו את הארגון), וחשבתי איך ניתן לטפל בכך. היה לי ברור שהבעיה שלנו שבמשטרת ישראל (לא) מספיק חושבים אנשים. ולכן החזון שלי שהחל בתוכנית אסטרטגית הייתה תוכנית "חושבים אנשים" ששמה מעיד הכי טוב על הכוונה.
מהם הפרויקטים המשמעותיים בנושא משאבי אנוש אותם מימשת במשטרה?
אספר על פרויקטים במספר תחומים.
תהליך הגיוס למשטרה
הפער הראשון בו טיפלנו היה תהליך הגיוס. זמן הגיוס ממוצע ארך שמונה חודשים (!). היתה המתנה ארוכה בתחנות לקורסים, שהיו לא ממש ממיינים. במסגרת הפרויקט שינינו את תפישת הגיוס ושיטת ההדרכה – וכיום זמן הגיוס למשטרה הוא כחודשיים. הגיוס הוא במחלקות שמתגייסות להכשרה, שהפכה להכשרה ממיינת. בשנת 2012 גייסנו למשטרה באופן הזה כ1,700 שוטרים (לעומת ממוצע גיוס של 1,000 שוטרים בשנים קודמות), ובשנת 2014 יעד הגיוס הוא 2,200 שוטרים.
שכר השוטרים
פער נוסף וזועק היה שכר השוטרים בדגש על שכר השוטר המתחיל שעמד על 5,000 (!) שקלים, ללא כל אופק. ביצענו תוכנית משותפת עם משרד האוצר, שכללה ראשית העלאת שכר השוטר המתחיל ל כ-7,200 שקלים, ובשלב שני מיסוד נושא רמות הפעילות במשטרה שכתוצאה מכך עלה שכר השוטר הייעודי במשטרה בכ-7%. בנוסף, מיסדנו כלי חשוב ביותר לניהול אנשים בארגון.
מיזם בריאות
יצאנו במיזם בריאות בו לקחנו מדדים מכלל השוטרים בארגון והחלנו בפעילות שכללה הנגשת סביבת אימון לכל שוטר (בתחנה או במתקן אזרחי), טיפול בכלל נושא המזון הבריא, קבוצות תמיכה לירידה במשקל והפסקת עישון ומתן שעתיים אימון על חשבון שעות העבודה. כל זה לווה במדידת המפקדים (גם) בתחום זה.
לאחר שנה ביצענו מדידות נוספות והתוצאות היו מדהימות, שנלמדות ומשמשות דוגמא כיום במשטרות בעולם:
• 900 שוטרים הפסיקו לעשן.
• 1,050 שוטרים הורידו רמת סיכון.
• 714 שוטרים איזנו את רמת הסוכר בדם.
• 1,800 שוטרים הפחיתו משמעותית את רמת השומן בדם.
• 1,750 שוטרים שיפרו משמעותית את ערכי לחץ הדם.
• במצטבר "רזינו" בארגון באלפים רבים של קילוגרמים.
הכשרה
חיזקנו את ההכשרה בקרב הקצונה לצד חיזוק המנהיגות בדרגי הפיקוד המשפיעים של הרפ"ק והסנ"צ. פיתחנו את כלל תחום ההכשרה לקראת פתיחת קריית ההדרכה המאוחדת של המשטרה בינואר 2015 בבית שמש. פיתחנו תכניות מצוינות, החל מתוכנית גיוס צוערים למשטרה דרך סימון המצוינים בסיום קורס קצינים ודרך פיתוח שדרת פיקוד והכנת מרחב מיון לבחירת מפקדי תחנות.
ייעול וביזור תהליכים
ייעלנו עשרות תהליכי טיפול באנשים ואת הנותרים ביזרנו למפקדים כחלק מתפיסת העולם שנכון ככל הניתן לקרב את הסמכות לאחריות (במערכות כיום יש נטייה לסמכויות אלה "לנדוד" לכל מיני דרגים בארגון…).
חיזוק תפישת התפקיד והיכולות של מערך משאבי האנוש החל מקביעת תו תקן מספרי ואיכותי לתחום חשוב זה והמשך בהטמעת הכשרות לכל דרגי הטיפול.
שקיפות
מיסוד ערוצי "דיבור" בלתי אמצעיים עם השוטרים לחיזוק הקשר, כשגולת הכותרת היא קבוצת "פייסבוק" סגורה בה חברים כ-8,000 שוטרים. הקבוצה משפיעה על סדר היום המשטרתי.
תפישת השיבוץ והקידום במשטרה
תהליך שבמרכזו שינוי התרבות בה אנשים יידעו בדיוק מה חושבים עליהם ורמת הציפייה מהם תהיה ריאלית (בעיה קשה בארגונים רבים -"כולם יותר טובים מכולם").
משלחות "עדים במדים": מיסוד הנושא והעלאת כמות המשתתפים באופן משמעותי מ-200 בשנה לכ-1,000 שוטרים שיוצאים בכל שנה למסע ערכי ומחבר זה, ובתוך כך השתתפות מזה שלוש שנים ב"מצעד החיים".
ביצענו פעולות רבות נוספות שתכליתן טיפול נכון בשוטרים וחיזוק הזדהותם עם הארגון. נכון יהיה לדבר ברשותכם לא רק על התשומות אלה גם ובעיקר על התוצאות. ואלה עיקרן:
– בשני סקרים (שאלונים) שביצענו ב-2012 וב-2014 בקרב כ-20 אלף שוטרים, נמצאה בקרב השוטרים שביעות רצון גבוהה מהשינוי שהתבצע. זוקפים זאת לזכות משאבי האנוש ולמדיניות המפכ"ל ששמה את השוטר במרכז הקשב הארגוני. הסקר מצביע על עלייה דרמטית לעומת סקר דומה שנעשה בשנת 2010.
– הסקר מצביע על ירידה משמעותית מאוד ברמת השחיקה עליה מדווחים השוטרים וירידה משמעותית בכוונות העזיבה של השוטרים.
– הרווחנו 36,813 ימי עבודה, שהם 175 משרות, ששוות 44 מיליון שקלים.
– בשני סקרים חיצוניים של העיתונים "דה מרקר" ו "כלכליסט" שבחנו את מקומות העבודה האטרקטיביים בקרב הצעירים והסטודנטים בישראל, זכתה המשטרה במקומות טובים ובין ה-100/50 המקומות הראליים.
מהם היעדים המרכזיים שלך להמשך הקדנציה שלך כראש אגף משאבי אנוש?
היעד המרכזי שלי להמשך הקדנציה היא למסד ולמשטר את השינויים הרבים שביצענו בארגון ולהבטיח שכולם, בדגש על המפקדים, מבינים ומפנימים את השינוי ופועלים ברוחו (כאמור, חושבים אנשים).
מתוך ניסיונך המקצועי בשני הגופים הביטחוניים הגדולים במדינה, מה בראייתך ההבדלים המרכזיים בין ניהול משאבי אנוש בצבא למשטרה?
ישנם שני הבדלים בסיסיים. ראשית משטרת ישראל בניגוד לצה"ל נמצאת כל העת בלחימה ללא תרבות/ פנאי לבניין הכוח. שנית, עיקר כוח האדם במשטרה הוא קבע: גיל ממוצע 36 ובגיוס 26, וגיל הפרישה הוא 57. רק הבדלים אלה מציבים אתגרים אחרים של טיפול באנשים.
מה הזהה והשונה בין תהליכי ניהול משאבי האנוש במשטרה, לעומת המגזר הפרטי?
ניסיוני במגזר הפרטי הוא לא גדול אך תפישתי הבסיסית היא שאנשים הם אנשים הם אנשים! והאופן בו נדרשים אנשי משאבי האנוש לטפל באנשים ובצרכים שלהם הם זהים. אין ספק שבין המגזרים, ולאו דווקא בין הפרטי לביטחוני, יש דגשי טיפול שונים המותאמים לארגונים.
מהן התובנות שלך לאחר 30 שנה של טיפול באנשים?
ראשית, כמה שזה נשמע בנאלי אני באמת מאמין שבארגון הכל זה אנשים. שנית, בעולם דיגיטלי מהיר (ועצבני..) מוצף ידע ובעיקר מידע – אין (ולא יהיה) תחליף לעיסוק אישי באנשים ו"נגיעה" אמיתית בהם. עובדים מכל סוג זקוקים ראשית ולפני הכל לתחושה שלמישהו אכפת מהם. והחשוב ביותר הוא לעשות את זה ולא לדבר על זה.
בנוסף, הארגונים, בעיקר כאלה שנמצאים על סף או בתוך משבר, נוטים באופן די מובהק לקפוץ לעיסוק בתדמית הארגון. זה ברור, יחסית קל אבל לא תמיד יעיל. מניסיוני, הקשה יותר והמורכב יותר זה לעסוק בדימוי העובדים. מה שבטוח ישפיע הרבה יותר על ביצועי הארגון לאורך זמן.
והחשוב ביותר ביחסים עם העובדים, אין "זבנג וגמרנו…" במערכת יחסים סבוכה זו, כמו בזוגיות, צריך לעבוד על זה.
"צריך לעבוד על זה"
