שיתוף

בונוסים ותמריצי ביצועים תלויים תמיד בתוצאות שאליהן הגיעו העובדים. אלא ששיטת המדידה, שמסתמכת על ביצועים ותוצאות בלבד, מציבה את הארגון בפני כמה בעיות. בעיה אחת היא, שהמשוב שעובדים מקבלים בעקבות הערכת הביצועים מתמקד בחולשות העובד. במקום זאת, מחקרים מראים כי עדיף  לעבור למשוב שמתמקד בנקודות החוזק של העובד, בדרכים לפתח ולמנף את נקודות חוזק אלו ובהזדמנויות שניצבות בפני העובד כדי לפתח חוזקות אלה.

בעיה מסוג אחר היא הקושי למדוד במדויק את ההישגים של כל עובד בודד, משום שההישגים מיוחסים בדרך כלל לצוות כולו, כאשר לכל עובד יש תפקיד אחר בתוך הצוות.

ניהול ביצועים ללא דירוג

כדי לפתור את הסוגייה זאת, חברות רבות עשו את המעבר לניהול ביצועים ללא דירוג, והחליפו את המשוב החד שנתי לעובדים, במשוב מתמשך על פני זמן. אלא שעבור ארגונים שבמשך עשרות שנים נהגו לבצע את אמידת הביצועים ולתת לעובדים משוב אחת לשנה, השינוי הזה אינו פשוט ואין לצפות שהוא יקרה בין לילה.

מדידת קצב ההתקדמות במקום למדוד ביצועים

נמצא כי מדידת קצב ההתקדמות של הצוות במקום למדוד את רמת הביצועים של העובדים, מאפשרת לאמוד בקלות רבה יותר את הישגי הצוות ואת הישגיו של כל עובד בתוכו. ולכן, גם המשוב שכל עובד יקבל יכול להתמקד בכיוון של התפתחות במקום להתמקד בתוצאות.

אם כן, מהם היתרונות העיקריים של המעבר מדירוג ותגמול תלויי ביצועים ומשוב חד פעמי, למשוב מתמשך ודירוג ההישגים בשיטות אחרות:

1 יתרון המשובים המרובים על פני משוב אחד בשנה

המשמעות של משוב מתמשך הוא רצף של משובים המוענקים על פני כל השנה על ידי כמה גורמים בארגון ולא רק המנהל הישיר של העובד. הרעיון הוא לתת משוב בהקשר של פרויקטים ספציפיים במקום משוב כוללני מדי בסוף השנה.

2 משוב חיובי מעודד עלייה בביצועים

בנוסף, מחקרים מראים כי משוב חיובי מייצר ביצועים גבוהים יותר, בעוד שמשוב שלילי גורם לנזק, לירידה במוטיבציה ובסופו של דבר לירידה בביצועים.

דירוג תלוי ביצועים: העלאות שכר ומסלול קידום

רוב הארגונים מבצעים את נושא ניהול הביצועים למטרה של תגמול תלוי ביצועים. במקרים כאלה מנהלי משאבי האנוש נתקלים במהמורת הדירוגים. האם הדירוג מתאים להעלאת הבונוס או תמריץ ביצועים, ואיזה דירוג לתת כדי שהתגמול יתאים בצורה מיטבית לביצועים.

אחד השיטות היעילות היא להנהיג תגמול תלוי ביצועים שאינו קשור לשוק ההון (מניות) אלא מבוסס על העלאת שכר או הטבות, ומסלול קידום ברור. לאחר מכן ניתן לטפל בעובדים בעלי פוטנציאל גבוה במיוחד, כולל קידומם במסלול מואץ של פיתוח מקצועי.

העובד או הצוות

אחת השאלות שארגון צריך לשאול את עצמו היא, האם הביצועים הנוכחיים של העובד מונעים על ידי העובד האינדיבידואלי עצמו או על ידי הצוות כולו.

לכן, מיצוב העובד על ידי ביצועים בודדים אינו משקף במדויק את תרומתו לארגון. אם למשל אחת מנקודות החוזק של העובד היא הנעת חבריו לצוות ועל ידי כך הוא תורם לביצועי הצוות כולו, זהו מרכיב שלא ניתן למדוד אותו במדויק.

כנסי משאבי אנוש וימי עיון

אין תגובות

השאר תגובה