שיתוף

בדברי ימי ההיסטוריה של שוק העבודה, תזכר כנראה שנת 2020 כשנת המפנה במרכזיותו ובמידת חשיבותו של תפקיד מנהל משאבי אנוש.

בעשורים האחרונים נאבקו מנהלי משאבי האנוש בתדמית האפרורית שנוצרה להם: הם לא מנהלי ישירים של אף עובד (שאינו בצוות שלהם) ואפילו לא מנהלים מקצועיים עקיפים. למעשה, לכאורה אין להם כל סמכות מקצועית על העובדים.

יתרה מכך, ככל שנכנסת יותר אוטומציה ובינה מלאכותית, וככל שיותר ויותר פונקציות שבוצעו על ידי מנהלי משאבי האנוש עוברות לידי הרובוטים והבינה המלאכותית, כך היה נראה שביום מן הימים יעלם תפקיד מנהל משאבי האנוש.

ואז הגיע משבר הקורונה והוכיח לכל מי שעוד היה צריך הוכחה, את החשיבות בהפעלת האופרציה האנושית, ואת היכולת לבדל ארגונים זה מזה הודות ליצירתיות שבניהול ההון האנושי, לרבות איתור טלנטים, גיוסם, קליטתם ושימורם, בניית חבילות תגמול חכמות, בניית אסטרטגיה להגברת מחוברות עובדים ועוד.

ב-2020 הידע הזה עלה מדרגה, בכל הקשור לשימור עובדים שהוצאו לחופשות ללא תשלום (חל"ת) וביכולת לפטר עובדים באופן זמני ולאחר מכן להחזיר אותם לעבודה.

בד בבד, התהווה מגזר חדש בשוק העבודה – הפרילנסרים. מצב זה הגביר עוד יותר את האתגר הניצב כעת בפני מנהלי משאבי האנוש בכל הנוגע לניהול פרילנסרים כשכירים.

יותר ויותר עובדים, בעיקר צעירים, בעלי כישורים ומיומנויות נדרשים ומבוקשים, שעד למשבר הקורונה היו שכירים ופוטרו בתחילת משבר הקורונה (או בשלב מסוים במהלכו), מעדיפים כיום להיות עצמאיים ולא לחזור להיות שכירים.

ככאלה, הם משכירים את שירותיהם לכמה ארגונים במקביל. באופן זה הם לא תלויים במעסיק אחד בלבד אלא בונים לעצמם  רשת בטחון.

ככלל, פרילנסרים אינם קשורים למנהלי משאבי האנוש. הם מבצעים את עבודתם מול מחלקות הרכש, השיווק והנהלת החשבונות, ככל ספק אחר.

אבל ככל שיותר ויותר שכירים הופכים לפרילנסרים, ובהנתן המחסור החמור בכוח האדם, יש מקום לשנות את הגישה ולסווג את הפרילנסרים כשייכים לתחום אחריותם של מנהלי משאבי האנוש.

כך או כך, עם תחילת משבר הקורונה, מצאו עצמם לפתע, כמעט כל הארגונים בעולם, כשהם נשענים במלוא המשקל על היכולות של סמנכ"לי משאבי האנוש ומנהלי משאבי האנוש, שבפועל הובילו את התגובה למשבר ואת ניהול ההון האנושי שמהווה את ליבת הארגון.

סמנכ"לי משאבי האנוש ומנהלי משאבי האנוש נדרשו לגבש במהירות ותוך כדי תנועה, אסטרטגיית צמיחה תוך שימור העובדים וחיבורם לארגון, להגדיר מחדש שיטות ותהליכי עבודה, לבצע פריסה מחדש של כישרונות וצוות עובדים ועוד.

ואכן, צוותי משאבי אנוש שניהלו בהצלחה את המעבר לשיטת העבודה מהבית, כאשר חלק מהעובדים עבדו מהבית באופן מלא ואחרים עבדו מהבית בחלק משבוע העבודה, קיבלו בכך יתרון תחרותי משמעותי אותו יכלו ליישם בחברות שלהם.

בנוסף על כך, מנהלי משאבי האנוש היו אלה שעליהם הוטלה האחריות לשמירה על בריאותם של העובדים שכן הגיעו אל מקומות העבודה, ושמירה על כל כללי התו הסגול.  

בשורה התחתונה גיבורי היום שניצבו ללא חת במוקד הניהול של משבר הקורונה היו מנהלי משאבי האנוש. במהלך המשבר הם מימשו במלואן את היכולות שצברו במהלך השנים:

1 יכולות בניית אסטרטגיה להון האנושי.

2 יכולות טקטיות.

3 יכולות תמיכה בהנעת תוצאות עסקיות מוחשיות.

אין אף תחום אחר שמשלב בצורה כל כך חזקה, את המשכיות הפעילות של המשאב האנושי, תהליכים אוטומטיים, תאימות ועוד, בכל הקשור להבנה, לניבוי ותגובה ולשינויים בהתנהגות האנושית.

בשלב זה, כדי להמשיך ולממש את הפוטנציאל הטמון בהם, על מנהלי משאבי לשנות את הגישה והטרמינולוגיה.

במקום להתייחס לעובדים כאל הון אנושי ולבחון אותם על פי מדידת ביצועים, יש להתיחס לעובדים כאל בני אדם ולתמוך בשאיפות שלהם, בתרומה שלהם ובפוטנציאל הכללי שלהם.

כאשר ארגונים מציבים את התכונות האישיות של העובדים בסדר חשיבות גבוה מזה של הרווחים הכספיים, על ההנהלות להבין כי העובדים הם הנכס החשוב ביותר שלהן.

 

כנס משאבי אנוש בנושא העצמת ההון האנושי

אין תגובות

השאר תגובה