איך ניתן להגביר את מחוברות העובדים לארגון ולמנוע נטישה

איך ניתן להגביר את מחוברות העובדים לארגון ולמנוע נטישה

כל העוסקים בתחום משאבי אנוש מחפשים את המפתח, הנוסחה הסודית, להגברת מידת מחוברותם של העובדים לארגון

שיתוף
מחוברות עובדים

הנושא של מחוברות עובדים הוא נושא רחב ומקיף הרבה מאוד תת נושאים. ארגונים בכל העולם שואפים להגברת המחוברות של עובדיהם לארגון במטרה להפחית את שיעורי הנטישה. הם עורכים סקרים, הם מגבירים את איכות התקשורת בין העובדים להנהלה ובין העובדים לבין עצמם, והם נוקטים אינסוף יוזמות וצעדים כדי לחבר את העובדים טוב יותר לארגון.

אלא שכל מכלול ההגדרות השונות ולעיתים הסותרות, של מה שצריך לעשות כדי להגביר את מחוברות העובדים, מאפילות על המאמצים של הארגון להשיג את המחוברות הזאת.

במילים אחרות, מרוב הגדרות לא רואים את המטרות החשובות: האם מחוברות העובדים צריכה להתמקד בחבילות תגמול, האם בהכרה בהישגים, האם בלמידה ופיתוח, בריאות וכושר, הטבות, ימי גיבוש וימי כייף ועוד כהנא וכהנא הגדרות, המסמנות יעדי כיבוש לצורך הגברת מחוברותם של העובדים.

החיפוש אחר הנוסחה למחוברות מוצלחת

כל העוסקים בתחום, החל במנהלי משאבי האנוש עצמם וכלה ביועצים וחברות השמה, כולם מחפשים את המפתח, הנוסחה הסודית, להגברת מידת מחוברותם של העובדים לארגון.

יש המגדירים את מחוברותם של העובדים לארגון כמחוייבות רגשית, זאת שמעבר למחויבות החוזית. הכוונה היא לקשר רגשי של העובד כלפי הארגון, שמדרבן אותו להשקיע מאמצים כדי להשיג את מטרות החברה. או במילים אחרות, כפעולה שמגיעה מהעובד עצמו.

אחרים טוענים שמחוברות עובדים היא היכולת של הארגון לסחוף את העובדים ולגרום להם להאמין בערכי הארגון ומטרותיו. כלומר, כפעולה שמתחילה  בארגון.

אבל תהא ההגדרה אשר תהא, בין אם היא מתחילה אצל העובדים או אצל הארגון, מחוברות העובדים היא תמיד הצד הרגשי ביחסי עובד מעסיק. היא מבוססת על היכולת של העובד להתלהב מעבודתו ומהתפקיד שלו במידה שתגרום לו להשקיע את כל המאמצים כדי להצליח.

המרכיבים שמבדילים בין מחוברות לניתוק

בחברות גדולות בארה"ב ניתן לראות הבדלים ברורים במצבן העסקי והפיננסי של חברות שהצליחו לעבור ממצב של היעדר מחוברות למצב של הגברת מחוברות העובדים.

חברות שהפסידו נתחי שוק במהירות וסבלו מאבטלה סמויה של עובדים ומנהלים כאחד, ועשו בדק בית, מצאו את נקודות התורפה שמטרפדות את מידת המחוברות של העובדים לארגון.

חלק מהחברות בחרו לעשות פניית פרסה ולבצע מהפך מוחלט בגישה של ההנהלה ובתרבות הארגונית. התוצאה במקרים אלה היתה גידול מטאורי בשיעור העובדים שהגדירו את עצמם כמחוברים לארגון, והקטנה למינימום את שיעור העובדים שהגדירו עצמם כמנותקים.

המהפך מושג בדרך כלל הודות לשינוי גישה. אלא ששינוי הגישה צריך להגיע קודם כל מההנהלה הבכירה. ההנהלה הבכירה צריכה לשדר לעובדים, דרך כל הדרגים, שעבודתם נראית, מורגשת ותורמת רבות לחברה.

ההנהלה הבכירה צריכה לרדת ממגדל השן ולהסיר את כל המכשולים בתקשורת בין עובדים ומנהלים ובין עובדים לבין עצמם. והיא צריכה לוודא שיש תוכניות רווחה המתאימות לעובדים ומיטיבות איתם. בארה"ב יש מנכ"לים של חברות ענק שמבינים כמה חשוב לשלוח מסרי תודה לעובדים שהצטיינו בפרויקט או משימה. וזה כולל את העובדים הזוטרים ביותר.

לבנות תרבות של מחוברות

המשמעות היא שיש לבנות תרבות של מחוברות. ותרבות של מחוברות היא לא דווקא האפשרות של העובדים להביא את כלבם לעבודה, או מכונת הקפה המשוכללת במטבח.

תרבות של מחוברות משמעה אנשים. מנהלים שמכירים ביכולותיהם ובתרומתם של העובדים, מנהלים שמפרגנים זה לזה ומביעים הערכה, וגם הערכה של עובדים אלה לאלה, קולגיאליות ושיתוף פעולה במקום תחרות הרסנית.

הרעיונות, השאיפות והרצונות של העובדים הם אלה שמגדירים אותם כעובדים. הם מהווים חלק מהנכסים הבלתי מוחשיים של הארגון. לא ניתן למדוד אותם בצורה כמותית, ולכן גם לא ניתן לעגן אותם בחוזה העסקה. כלומר לא ניתן להגדיר עבור העובד מהי רמת המחברות הנדרשת ממנו ולא ניתן לחייב אותו בחוזה לחוש מחובר לארגון.

מה שכן אפשר לעשות, זה להמחיש לעובד, במעשים, את המחוייבות של הארגון כלפיו, וליצור אצלו מוטיבציה להיות מחוייב לארגון באותה מידה.

למנוע נטישה

הפער בין תחושות המחוברות של העובדים לבין השקעת ההנהלה בהם, נעוץ בכך שמנהלים רבים מאמינים, כי ככל שהעובדים יקבלו יותר הטבות, קידום מהיר ואווירה טובה בחברה, רמת המוטיבציה שלהם תגדל כפונקציה של אחד לאחד, ולכן בהכרח תגבר רמת המחוברות שלהם לארגון. אין ספק שכל המרכיבים הללו מטפחים מאוד את תחושת המחוברות של העובדים לארגון. אבל זה לא מבטיח אפס אחוזי נטישה.

כל עוד הארגון מספק את החלק שלו במשוואה, העובדים יעשו את מה שנדרש מהם. אבל זה לא מה שימנע מהם לחלוטין לבדוק הצעות מחוץ לארגון.

כדי בכל זאת להיות מסוגלים להקטין את שיעורי הנטישה למינימום, חשוב מאד לבדוק אחת לתקופה את המידה בה העובד מרוצה ומרגיש מאושר במקום העבודה, או האם הוא מעונין לעשות שינוי כלשהו. בין אם זה קידום או שינוי מקצוע.

בשורה התחתונה, גיוסו של הטלנט הוא לא סוף המאמץ. להיפך. ברגע שהעובד גויס מתחיל מאמץ מתמשך לשמר אותו בחברה. והמשמעות בפועל היא שחשוב לדאוג שיהיה מרוצה, מאושר ושמכירים בתרומתו.

כנס מיזוגים ורכישות בהיבט המשאב האנושי

אין תגובות

השאר תגובה