שינוי המבנה הארגוני המסורתי הוא משימה מורכבת ומאתגרת הדורשת ראייה אסטרטגית, תכנון קפדני ומחויבות בלתי מעורערת מצד מנהל משאבי האנוש ומצד ההנהלה הבכירה כאחד.
לא מדובר רק בתכנון מחדש של תרשים ארגוני. מדובר בשינוי מהותי באופן שבו העבודה מתבצעת, בדרך קבלת ההחלטות ובאופן בו ממצים את היכולות של הטלנטים.
להלן 5 צעדים קריטיים שעל מנהלי משאבי האנוש וההנהלה הבכירה לנקוט כדי לשנות מהיסוד את המבנה המסורתי של הארגון:
1 להגדיר את הסיבות לשינוי ולדמיין את המבנה החדש:
לפני נקיטת כל פעולה, על מנהלי משאבי האנוש וההנהלה הבכירה לבטא במשותף את הסיבות המשכנעות לשינוי.
האם המבנה הנוכחי מעכב גמישות, חדשנות או מעורבות עובדים, אילו בעיות ספציפיות יפתרו בעקבות השינוי וכו.
לאחר שהסיבות ברורות, יש לתאר את המצב העתידי הרצוי. האם זו תהיה מטריצה שטוחה וזריזה יותר, האם יהיה מודל מבוסס פרויקטים, האם יהיה מבנה שיתופי מאוד וניהול עצמי וכדומה.
שלב זה כרוך בניתוח מעמיק של יעדי העסק, דרישות השוק ומגמות ארגוניות מתפתחות.
הגדרה ברורה של עקרונות המבנה החדש והתוצאות הצפויות, לרבות שיתוף פעולה מוגבר, קבלת החלטות מהירה יותר, ומיקוד משופר בלקוחות, מספקת מסלול התקדמות חיוני והצדקה למאמץ.
2 הערכת יכולות קיימות וזיהוי פערים:
לאור החזון החדש, למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מכריע בהערכת יכולות כוח העבודה הנוכחי מול דרישות המבנה החדש.
זה כרוך בביקורת מיומנויות מקיפה, זיהוי פערים בכישרונות ובמיומנויות, והבנת התפקידים ותחומי האחריות הקיימים.
ההנהלה חייבת לספק תובנות לגבי צווארי בקבוק תפעוליים נוכחיים ותחומי חוסר יעילות.
הערכה זו תדגיש היכן נדרשים הסבה מקצועית, שדרוג מיומנויות או אפילו גיוסי עובדים חדשים.
זוהי גם הזדמנות לזהות עובדים בעלי פוטנציאל להוות תומכי שינוי בתוך הארגון, כמו גם את אלה שעשויים להתנגד למעבר.
3 פיתוח תוכנית מקיפה לניהול שינויים ותקשורת:
שינוי מבנה הארגון בלי תוכנית ניהול שינויים איתנה הוא מתכון לכישלון.
על מנהלי משאבי האנוש וההנהלה חייבים לגבש ביחד אסטרטגיה מפורטת כדי לתקשר לכל העובדים את הסיבות לשינוי, את הדרך שבה יתבצע השינוי, ומה בדיוק ישתנה. שקיפות היא המפתח להצלחה.
תוכנית זו צריכה לטפל בחרדות פוטנציאליות של עובדים, לספק לוחות זמנים ברורים ולפרט את מערכות התמיכה הזמינות לעובדים במהלך השינוי.
תקשורת סדירה ורבת-ערוצים, לרבות פגישות, שאלות נפוצות, מדורי אינטרא-נט ייעודיים, שיחות ישירות עם מנהלים וכו, הינה חיונית לבניית הבנה ותמיכה מצד העובדים.
יש חשיבות עליונה גם לתוכניות הכשרה שיקנו לעובדים מיומנויות חדשות והבנה של תהליכים חדשים.
4 פיילוט, יישום הדרגתי ולמידה:
ניסיון לבצע שינוי מהפכני שכזה בבת אחת עלול לגרום לשיבושים.
גישה פרגמטית יותר, כרוכה בפיילוט של המבנה החדש, בחלק קטן של הארגון.
זה מאפשר למנהלי משאבי האנוש ולהנהלה הבכירה לבחון הנחות יסוד, לזהות אתגרים צפויים ולשפר תהליכים, לפני פריסה רחבה יותר של השינוי.
לקחים שנלמדו משלב הפיילוט צריכים להיות מיושמים ישירות בהטמעה ההדרגתית שלאחר מכן, בשאר הארגון.
גישה זו ממזערת סיכונים, בונה ביטחון ומאפשרת שיפור מתמיד המבוסס על משוב מהעולם האמיתי.
5 ניטור, הערכה והתאמה מתמדת:
שינוי ארגוני אינו אירוע חד פעמי. זהו תהליך מתמשך. על מנהלי משאבי האנוש וההנהלה לקבוע מדדים ברורים כדי לנטר את יעילות המבנה החדש.
זה יכול לכלול ציוני מעורבות עובדים, מדדי פרודוקטיביות, שיעורי חדשנות ומהירות קבלת החלטות.
יש חשיבות קריטית לפגישות סדירות להערכת ההתקדמות, לזיהוי תחומים שיש בהם צורך בהתאמה נוספת וכדי לחגוג הצלחות.
היכולת להתאים באופן רציף את המבנה החדש על סמך צרכים עסקיים מתפתחים ומשוב פנימי, מוודאת את קיומו והצלחתו של השינוי לטווח הארוך.
מחויבות זו לשיפור מתמיד, מחזקת את השינוי התרבותי הדרוש לארגון שעבר שינוי אמיתי.
