מחוברות עובדים נדרשת בכל מצב, גם המצבים שבהם השוק הוא שוק של מעסיקים.
מצב בו העובדים נשארים בארגון שהם לא חשים מחוברים אליו ולא חשים מעורבות במשימות, רק משום שהם חוששים לעזוב, כי בחוץ אין הרבה תפקידים פנויים, הוא מצב שעלול לפגוע בפרודוקטיביות ובתוצאות העסקיות של הארגון בטווח הארוך.
וכדי להגביר את מעורבות ומחוברות העובדים יש צורך במנהלים ישירים שמבינים את חשיבותה של המחוברות ופועלים כדי לשפר אותה.
השגת שיפור במידת החשיבות שהמנהלים הישירים מייחסים למידת המעורבות והמחוברות של העובדים ניתנת להשגה על ידי הכשרת המנהלים הישירים לעבור מגישה של ניהול משימות לגישה של ניהול אנשים.
להלן 5 פעולות פרקטיות שמנהל ישיר יכול ליישם כדי להעלות את רמת המחוברות בצוות שלו ולהפוך אותה לחלק בלתי נפרד משיטת הניהול:
1 יישום חוק ה-80\20 בשיחות אישיות של אחד על אחד:
מנהלים ישירים רבים הופכים את השיחה האישית למעקב אחר סטטוס המשימות. אלא שכדי לשפר את מידת המחוברות, יש להקדיש כ-80% מזמן השיחה לנושאים שאינם דנים במה עשה היום העובד.
במקום זאת, יש לשאול את העובד שאלות כמו: מה היה החלק הכי מספק בעבודה שלך השבוע, איפה הרגשת תקוע, איזו מיומנות היית רוצה לפתח בחודש הקרוב. שאלות כאלה משדרות לעובד מסר שהמנהל שלו מושקע בו, ולא רק בתפוקה שלו.
2 הפיכת המשוב להרגל שבועי:
המתנה ארוכה לשיחת הערכה שנתית היא טעות קריטית. מחוברות נבנית על אינטראקציות קטנות ורציפות.
על כל מנהל ישיר לקבוע לעצמו יעד: בכל סוף שבוע, לשלוח הודעה או לומר מילה טובה ספציפית לעובד אחד לפחות על פעולה חיובית שביצע.
חשוב לזכור, ששבח ספציפי, כמו למשל, הדרך שבה הצגת את הנתונים בגרף היתה מאוד ברורה, הינו אפקטיבי פי כמה משבח כללי של 'עשית עבודה טובה'.
3 ניהול עומסים מתוך ראייה לטווח רחוק:
כדי להראות אכפתיות אמיתית, המנהל הישיר צריך לדעת מתי להוריד את הרגל מהגז כדי למנוע שחיקה.
כאשר הצוות נמצא בלחץ גבוה, על המנהל הישיר לזהות משימות שניתן לדחות או לבטל.
יש לתקשר זאת בצורה ברורה. לדוגמה אפשר לומר, אני רואה שאתם עמוסים, בואו נדחה את הפרויקט הזה לשבוע הבא.
זה בונה אמון ומראה שרווחת העובדים חשובה למנהל הישיר יותר מסימון 'וי' באותו רגע.
4 קישור משימות למסלול הצמיחה האישי:
עובדים מרגישים מחוברים כשהם מרגישים שהם מתקדמים.
לכן, אחת לרבעון כדאי לשבת יחד על מפת דרכים אישית של העובד. יש לשאול את העובד איפה הוא רוצה להיות בעוד שנה, ולנסות להקצות לו משימות בשוטף, שיתרמו להשגת היעד הזה.
כשהעובד מרגיש שהעבודה משרתת את האינטרס המקצועי שלו, מידת המעורבות והמחוברות מזנקת.
5 שקיפות לגבי ה'למה':
חוסר בהירות לגבי החלטות ההנהלה הוא אחד מגורמי תחושת הניתוק המרכזיים של העובדים.
לכן אין להנחית הנחיות מלמעלה כגזירה. במקום זאת, יש להקדיש זמן כדי להסביר את ההיגיון שמאחורי החלטות ארגוניות, גם אם הן לא פופולריות.
שיתוף העובדים בשיקולים הופך אותם לשותפים לדרך במקום למבצעי פקודות.
ולבסוף, טיפ למנהל הישיר: בסוף כל יום, שאל את עצמך: האם היום העובדים שלי הרגישו שהם יותר מסתם משאב. אם התשובה היא כן, הרי שהיכולת לשפר את מידת המחוברות והמעורבות של העובדים נמצאת בכיוון הנכון.
