בשווקים הנוכחיים, כשהתחרות הולכת וגוברת, יש צורך קריטי במערכת אקוסיסטם מורכבת בארגון שבבסיסה תקשורת יעילה וזרימת מידע חלקה.
לעומת זאת, במקרים בהם ההנהלה מיישמת במכוון מדיניות שמעודדת מידור, נוצר חוסר חמור בחילופי מידע בין מחלקות וצוותים, ההשלכות עלולות להיות מזיקות מאוד, ולהשפיע על היעילות, החדשנות, מורל העובדים ובסופו של דבר, על הרווחיות.
להלן 4 נזקים מהותיים לארגון כתוצאה ממדיניות של מידור מכוון בין צוותים ומחלקות:
1 ירידה משמעותית ביעילות התפעולית ובפרודוקטיביות:
כאשר מחלקות פועלות לפי מדיניות של מידור, הן לעתים קרובות משקיעות מאמצים כפולים ומשולשים, בלי להיות מודעות לכך שצוות אחר עשוי לעבוד על בעיה דומה או להחזיק במידע קריטי שיכול להאיץ את ההתקדמות.
משימות לוקחות זמן רב יותר כאשר צוותים מתקשים לאסוף את הנתונים או את ההקשר הנחוצים, והנמצאים בחלק אחר של הארגון.
זה מוביל להחמצת דדליינים, עבודה כפולה מוגברת והאטה כללית בתהליכים.
לדוגמה, צוות מכירות מבטיח ללקוח שתשולב במוצר תכונה שצוות פיתוח המוצר כבר החליט לדחות, או קמפיין שיווקי המושק ללא התרומה המכריעה מצד המחלקה המשפטית.
תרחישים כאלה, שנובעים מזרימת מידע לקויה, יוצרים בזבוז זמן, משאבים נוספים ומוניטין.
2 שיתוק החדשנות והאג'יליות האסטרטגית:
חדשנות משגשגת לעתים קרובות בצומת של רעיונות ונקודות מבט שונות. כאשר מידע נצבר בתוך מחלקות, אין הפריה ההדדית של ידע.
זה מונע את הופעתם של פתרונות סינרגטיים ואסטרטגיות משולבות, וגורם לפיזור וחוסר שיתוף של תובנות קריטיות.
כתוצאה מכך, החברה עלולה להיכשל בזיהוי הזדמנויות שוק חדשות, או להגיב ביעילות לאיומים תחרותיים מכיוון שתובנות קריטיות מפוזרות ולא משותפות.
כמו כן, במצב כזה, החלטות מתקבלות במצב של קוצר ראות, והן מבוססות רק על ראייה מחלקתית מוגבלת ולא על הבנה הוליסטית של הנוף העסקי. זה גורם לארגון להיות איטי יותר בהסתגלות לסביבה המשתנה במהירות.
3 נזקים למורל העובדים ולמחוברותם:
כאשר עובדים עובדים בצוררה מבודדת, רק בתחומי התפקוד שלהם, הם לא רואים את התמונה הגדולה ואת האופן שבו עבודתם תורמת למטרות הארגון הכוללות.
זה יכול להוביל לתחושת ניתוק, תסכול וירידה בתחושת המטרה. בנוסף, מצב זה מטפח מנטליות של 'אנחנו נגד הם' בין מחלקות, מה שמוביל לתחרות לא בריאה ולאי שיתוף פעולה.
כמו כן, עובדים עשויים להרגיש לא מוערכים אם לא מתייעצים איתם ולא מבקשים את התובנות שלהם, מה שמוביל לתחושת ניתוק ובסופו של דבר, לשיעורי תחלופה גבוהים יותר.
עובדים מוכשרים, המחפשים סביבות שבהן תרומתם מוכרת ומשולבת, יחפשו הזדמנויות בחברות שמעודדות שיתוף פעולה בין-תחומי.
4 חוויות לקוח ירודות ונזק למוניטין:
בעולם המקושר של ימינו, לקוחות מצפים לחוויה חלקה ועקבית. אם לאנשי שירות הלקוחות, לדוגמה, אין מספיק מידע על המוצרים, יכולתם לפתור בעיות ביעילות נפגעת. זה מוביל לתסכול, חוסר שביעות רצון ותדמית מותג פגומה.
בתוך הארגון, מידע מקוטע ולא מספיק, מקשה על העובדים והמנהלים לשמור על מסר מותג עקבי, שמירה על סטנדרטים של איכות או התייחסות מקיפה למשוב לקוחות.
בסיכומו של דבר, יש מצבים בהם מידור בין מחלקות וצוותים יכול לשמש כמטרה ליצירת מומחיות מיוחדת, אבל כשהמידור נעשה בקיצוניות ומשולב במחסור מכוון בזרימת מידע, הוא פועל ככוח הרסני.
המידור יוצר חוסר יעילות, חונק חדשנות, פוגע במורל העובדים ובסופו של דבר פוגע ביכולתו של הארגון להתחרות ולהצליח.
טיפוח תרבות ארגונית של תקשורת פתוחה ושיתוף מידע אינו רק נוהג מומלץ. זוהי דרישה בסיסית לבריאות הארגון ולהצלחה מתמשכת.
