אחד האתגרים הגדולים ביותר של התקופה הנוכחית הוא איך שומרים על אופטימיות במקום העבודה, כשבחוץ הסערה לא פוסקת.
יודגש כאן, כי אופטימיות במקום העבודה היא לא חשיבה חיובית שמתעלמת מהמציאות, אלא אסטרטגיה תפעולית שמבוססת על תחושת מסוגלות.
אופטימיות 'מבצעית' – איך ליצור תקווה בתוך אי-ודאות קיצונית:
בעולם העבודה הנוכחי, המושג 'אופטימיות' עבר טרנספורמציה.
אם בעבר היא נתפסה כנטייה אישיותית של מנהלים חייכנים, היום היא מוגדרת על ידי חברת המחקרים מקינזי כחלק בלתי נפרד מהחוסן הארגוני.
יתרה מכך, אופטימיות בתקופה הנוכחית אינה האמונה שהכול יהיה בסדר, אלא הידיעה שיש לנו את הכלים להתמודד עם מה שיבוא.
תמונת המצב:
ממחקרים עולה, כי יש פער משמעותי בין הפוטנציאל לבין התחושה בשטח.
ממחקר של חברת המחקרים גרטנר, שנערך בתחילת 2026 עולה, כי רק כ-32% מהעובדים במדינות המערב חשים אופטימיות לגבי עתיד הקריירה שלהם בשלוש השנים הקרובות. השאר חווים עייפות מצטברת כתוצאה משינויים תכופים.
בישראל, התמונה מורכבת אף יותר. מחקרים של חברת המחקרים דלויט-ישראל מצביעים על כך שבעוד שרמת החוסן (היכולת להתאושש ממשבר) של העובד הישראלי היא מהגבוהות בעולם המערבי, הרי שרמת האופטימיות ארוכת הטווח של העובדים נמוכה בכ-15% מהממוצע ב-OECD.
הסיבה לכך היא השילוב בין חוסר יציבות גיאופוליטית לבין יוקר המחיה, שיוצרים תחושת הישרדות מתמדת במקום תחושת צמיחה.
אם כן, איך אפשר לבנות אופטימיות כשיש 'סערה' בחוץ.
כדי ליצור אופטימיות אמיתית, על מנהלי משאבי אנוש ומנהלים בכירים לעבור מעידוד של העובדים לבניית מסוגלות.
להלן 3 צירים מרכזיים שמאפשרים לייצר אופטימיות אמיתית ולעבור מעידוד העובדים לבניית מסוגלות:
1 שקיפות רדיקלית (מענה לחוסר הוודאות):
אופטימיות 'מתה' במקום שבו יש שמועות. ממחקר של מקינזי עולה, כי ארגונים שמשתפים את העובדים ב'מה אנחנו יודעים' ו'מה אנחנו עדיין לא יודעים' בונים אמון הגבוה פי 2.1 מארגונים ששומרים את הקלפים קרוב לחזה ומותירים את העובדים באפילה.
כשהעובד מבין את התמונה הגדולה, גם אם היא מאתגרת, הוא מרגיש שותף ולא קורבן.
2 אסטרטגיה של ניצחונות קטנים:
בתקופות של משבר מתמשך, מטרות שנתיות נראות גדולות מדי עד כדי דמיוניות. לעומת זאת, אופטימיות נבנית דרך הצלחות קטנות ויומיומיות.
על המנהלים לפרק את המשימות ליעדים קצרי טווח (למשל שבועיים) ולחגוג את השגתם.
תחושת הניצחון הזו מפעילה מנגנונים שמעלים את המורל ויוצרים מומנטום חיובי.
3 החזרת תחושת השליטה:
חוסר אופטימיות נובע לרוב מתחושת חוסר אונים. מחקר של חברת דלויט מדגיש, כי מתן אוטונומיה לעובדים לקבל החלטות בתוך תחומי האחריות שלהם, במיוחד לגבי אופן ביצוע העבודה והטמעת כלים של בינה מלאכותית, מעלה את רמת האופטימיות בכ-40%.
כשהעובד מרגיש שיש לו השפעה על התוצאה, הוא מפסיק לפחד מהעתיד ומתחיל לעצב אותו.
בסיכומו של דבר, יש להתיחס אל אופטימיות במקום העבודה כאל מיומנות, ולא כאל תכונת אופי.
בימים אלה, תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להפוך את האופטימיות למיומנות נרכשת.
ארגונים שישכילו לייצר אופטימיות ריאלית, כזו שמכירה בקשיים אך מתמקדת בפתרונות, יזכו בעובדים מחוברים יותר, יצירתיים יותר ובעיקר, חסינים יותר. במלחמה על הכישרונות, התקווה היא היתרון התחרותי החדש.
