כאשר מנהל משאבי אנוש מתמקד בעיקר – או אף באופן בלעדי – בדרישות ההנהלה הבכירה, תוך התעלמות מהצרכים והפרספקטיבות של העובדים, זה יוצר חוסר איזון מסוכן שעלול לגרום נזק חמור לארגון.
התמקדות מוטה זו, המונעת לעיתים קרובות על ידי הרצון של מנהל משאבי האנוש לרצות את המנהלים, או נובעת מאי הבנה של התפקיד האסטרטגי האמיתי של מנהל משאבי האנוש, יכולה להוביל לשלושה נזקים עיקריים.
להלן 3 נזקים עיקריים שנגרמים על ידי מנהלי משאבי אנוש שלא רואים את העובדים:
1 התמוטטות אמון ומורל העובדים:
הנזק המיידי והנפוץ ביותר שנגרם על ידי מנהלי משאבי אנוש שלא רואים את העובדים, הוא התמוטטות קטסטרופלית של האמון והמורל של העובדים.
כאשר מנהלי משאבי אנוש נתפסים אך ורק כזרוע ביצוע של ההנהלה, ולא כצד ניטרלי, העובדים הופכים מנוכרים.
הם מאבדים את האמון ביכולתם של מנהלי משאבי האנוש לייצג את האינטרסים שלהם, לטפל בתלונות בצורה הוגנת, או אפילו להקשיב לחששותיהם.
שחיקה זו של אמון מתבטאת בכמה דרכים: עובדים מפסיקים לדווח על בעיות (הטרדה, יחס לא הוגן, שחיקה), הם מתנתקים, הפרודוקטיביות יורדת, ותחושת ציניות מתרחבת ומשתרשת.
המורל צונח כאשר העובדים מרגישים שהם לא נשמעים, לא מוערכים ואפשר לוותר עליהם.
זה יוצר מנטליות של 'אנחנו נגד הם', ומטפח סביבת עבודה שבה עובדים מרגישים שהם צריכים להגן על עצמם מהמחלקה שנועדה לתמוך בהם.
2 עלייה משמעותית בתחלופת עובדים:
ההתמקדות בדרישות ההנהלה הבכירה תוך עיוורון (מבחירה) כלפי העובדים מובילה ישירות לעלייה משמעותית בתחלופת עובדים ולקושי בגיוס עובדים חדשים.
עובדים מנותקים ומאוכזבים, בשילוב עם חוסר אמון במנהלי משאבי האנוש, מחפשים בהכרח הזדמנויות במקומות אחרים.
עובדים יעזבו לא רק בשביל שכר טוב יותר, אלא גם בשביל יחס טוב יותר, סביבה תומכת יותר וארגון שבו קולם נשמע.
תחלופה גבוהה היא יקרה מאוד, וגוררת הוצאות גיוס, קליטה, הכשרה, ואובדן ידע ארגוני ופרודוקטיביות.
יתר על כן, חברה עם מוניטין של יחסים גרועים בין ההנהלה לעובדים ועם מחלקת משאבי אנוש הנתפסת כבלתי נגישה, תתקשה למשוך כישרונות מובילים.
בשוק העבודה השקוף של ימינו, חוויות שליליות של עובדים משותפות במהירות, מה שהופך את מאמצי הגיוס לקרב קשה.
3 החמצת הזדמנויות לתובנות אסטרטגיות ולשיפור:
הנזק השלישי הוא החמצת הזדמנויות לתובנות אסטרטגיות ולשיפור ארגוני. תפקידו של מנהל משאבי אנוש יעיל באמת, הוא, בין השאר, לשמש כ'עיניים ואוזניים' של הארגון, ולספק מודיעין חיוני ברמת היעילות בשטח, להנהלה הבכירה.
מנהל משאבי אנוש שלא מצליח לתקשר עם העובדים, מאבד גישה למשוב יקר ערך בנוגע לחוסר יעילות תפעולית, לבעיות תרבותיות בסיסיות, לצרכי הכשרה שלא טופלו ולפערי מיומנויות שנוצרים.
כאשר מנהלי משאבי האנוש מגיבים אך ורק להנחיות ההנהלה הבכירה, הם הופכים למחלקה עסקית ולא לשותף אסטרטגי.
הם אינם יכולים לזהות באופן יזום בעיות לפני שהן מחמירות, לקדם שינויים תרבותיים הכרחיים, ולספק המלצות מבוססות נתונים שיכולות לשפר את יעילות הארגון, החדשנות והקיימות ארוכת הטווח.
בסופו של דבר זה פוגע ביכולתה של החברה להסתגל, לצמוח ולשמור על יתרון תחרותי.
בסיכומו של דבר, מנהל משאבי אנוש, המשרת אך ורק את ההנהלה הבכירה, הופך לחלק מהבעיה ולא מהפתרון.
ארגון בריא דורש גישת משאבי אנוש מאוזנת שתומכת בעובדים תוך עמידה ביעדים העסקיים, מטפח סביבה של אמון, מעורבות ושיפור מתמיד.
