יש ארגונים בהם ההנהלה נהגה בעבר לנזוף בעובדים שנכשלו בפרויקט או במשימה, בפני כל עובדי הארגון או עובדי הצוות.
יש ארגונים שנהגו בעבר לתת ציונים לעובדים אחת לרבעון, הציונים התפרסמו בלוח המודעות של החברה, והעובדים שקיבלו את הציונים הנמוכים ביותר היו צריכים להראות הישגים גבוהים במהלך תקופה קצרה שלאחר פרסום הציונים. עובדים שלא הגיעו להישגים מרשימים בתוך תקופה קצרה פוטרו.
כיום, שתי דוגמאות אלה אינן אפשריות משום ששתיהן יכולות להוות עילה לתביעה מצד העובדים שנפגעו.
הראשונה יכולה לגרור תביעה בשל התעמרות ובשנייה ניתן לטעון שאין עילה מוצדקת לפיטורים.
ולמרות זאת, גם כיום יש מנהלים שרואים לנכון לממש ענישה, גם אם בדרכים אחרות, כנגד עובדים שכשלו.
גם אם האיום על עובדים שכשלו הינו מרומז, זוהי התנהגות המושרשת עמוק בפילוסופיות ניהול מיושנות.
בעוד שלכאורה, התנהלות זו נועדה להניע ולשפר ביצועים, התנהגויות אלו למעשה מזיקות מאוד להצלחת החברה.
במקום לטפח סביבת עבודה בעלת הישגים גבוהים, התנהגות זו מטפחת תרבות של פחד, מערערת את האמון של העובדים בחברה ובסופו של דבר חונקת את החדשנות והשיתוף הפעולה החיוניים לצמיחה ארוכת טווח.
להלן 3 נזקים חמורים שנגרמים כתוצאה מסגנון ניהול הדוגל בענישת עובדים שנכשלו או לא עמדו בכל הציפיות:
1 הרס הביטחון הפסיכולוגי ותרבות פחד נרחבת:
כאשר עובדים עדים לשיימינג שההנהלה עושה לעובד אחר, או כשהם חוששים שביצועיהם ייבחנו וישפטו בפומבי, הם הופכים לשונאי סיכונים.
התוצאה היא שהם יהססו להציע רעיונות חדשים, לנקוט יוזמה או לאתגר את הסטטוס קוו מחשש לעשות טעות שעלולה להוביל להשפלה פומבית או לאובדן מקום העבודה.
דיכוי זה של לקיחת סיכונים בריאה משתק ישירות את החדשנות. בנוף העסקי הדינמי הנוכחי, חברות שאינן יכולות לחדש במהירות נידונות להשתרכות מאחורי השוק שלהן. כוח עבודה מפוחד הוא כוח עבודה שאינו מתפתח.
2 פגיעה באמון וטיפוח תחרות פנימית לא בריאה:
פרקטיקות אלו פוגעות קשות באמון, מטפחות תחרות פנימית לא בריאה, ומעכבות שיתופי פעול בין עובדים.
התנהלות כזאת יוצרת סביבת עבודה שבה עובדים נוטים יותר להגן על עצמם מאשר לתמוך בעמיתיהם.
איזו סיבה יש לעובד להציע עזרה לעמית שמתקשה, אם כישלונו של אותו עמית עלול להעלות את מעמדו היחסי של העובד שלא מציע את העזרה.
התנהלות זו מטפחת אווירה אכזרית שבה אגירת מידע, הטלת אשמה וחוסר רצון לשתף פעולה הופכים לנורמה.
פרויקטים מורכבים דורשים לעתים קרובות עבודת צוות חוצת תפקידים, וכאשר אין אמון, התקשורת מתפרקת, נוצרות מחיצות, ופתרון בעיות קולקטיבי הופך לבלתי אפשרי, מה שמוביל לעיכובים בפרויקטים ולחוסר יעילות כללי.
3 תחלופה גבוהה וחוסר יכולת למשוך טלנטים:
סגנונות ניהול כאלה מובילים לתחלופת עובדים גבוהה וליכולת מופחתת למשוך כישרונות מובילים.
אנשים מוכשרים, במיוחד אלו שיש להם ביקוש, נוטים מאוד לא להישאר בחברה כזאת ולחפש סביבת עבודה שבה לא מביישים אותם בפומבי ושבה הם לא נמצאים תחת איום מתמיד של השפלה פומבית.
השמועות על סגנון הניהול הזה מתפשטות במהירות, וחברות הידועות בפרקטיקות ענישה אלו יתקשו לגייס את הטובים והמבריקים ביותר.
עובדים קיימים, שחשים ירידה בערכם וסטרס מתמיד, יחפשו באופן פעיל הזדמנויות במקומות אחרים, מה שמוביל לאבדן ידע ארגוני ולעלויות גיוס והכשרה מוגברות.
המיקוד של העובדים עובר משאיפה למצויינות, להימנעות פשוטה מעונש, והמחוברות צונחת.
בסיכומו של דבר, ככל הנראה, הכוונה מאחורי נזיפות פומביות ופרסומי ציונים עשויה להיות יצירת מוטיבציה, אבל המציאות היא שההשפעה היא הפוכה.
סגנון ניהול זה מפרק את היסודות של מקום עבודה משגשג, הכולל ביטחון פסיכולוגי, אמון ושיתוף פעולה.
זה מוביל לכוח אדם מפוחד, חסר השראה ובסופו של דבר לא מתפקד כראוי.
חברות המחויבות להצלחה ארוכת טווח חייבות לנטוש את הפרקטיקות המיושנות הללו ולטפח במקום זאת סביבות הבנויות על כבוד, משוב בונה ומחויבות אמיתית לצמיחת עובדים.
