תרחיש של שני צוותים מאותה חברה המתחרים על אותו לקוח, או אפילו על אותו פרויקט עבור אותו לקוח, הוא תופעה נפוצה באופן מפתיע ומזיקה מאוד.
תופעה זו רחוקה מאוד מטיפוח תחרות בריאה. מדובר ביריבות פנימית ששוחקת את אמון העובדים בהנהלה ובעובדים ממחלקות אחרות, מבזבזת משאבים ובסופו של דבר מסכנת את קשרי הלקוחות ואת הצלחת הארגון.
יתרה מכך, כאשר שתי מחלקות או שני צוותים מאותו ארגון מתחרים זה בזה, הם גורמים להורדת מחיר ביצוע הפרויקט עבור הארגון, שכן חלק מהתחרות הוא על המחיר.
מניעת מצב זה, שבו שני צוותים מאותו ארגון מתחרים זה בזה על אותו לקוח, דורשת אסטרטגיות ברורות ושינוי מהותי בחשיבה.
שורש התחרות הפנימית הזאת, טמון לעתים קרובות בהיעדר תחומי אחריות ברורים לגבי הלקוח והיעדר תקשורת בין הצוותים או המחלקות.
כאשר תחומי אחריות על מכירות או היקפי פרויקטים אינם ברורים, או כאשר אין מערכת מרכזית למעקב אחר מעורבות הלקוחות, צוותים יכולים בטעות (או במכוון) לכוון את מאמציהם לאותם לקוחות פוטנציאליים.
באופן דומה, מבני עמלות המעודדים ניצחונות של צוותים בודדים, על פני הצלחה שיתופית, יכולים לדרבן את התחרות המזיקה הזו.
כדי למנוע מצב כזה, ארגונים חייבים ליישם מערכות ניהול קשרי לקוחות (CRM) חזקות המספקות תצוגה אחת ומאוחדת של כל האינטראקציות עם הלקוחות.
מערכת זו צריכה להגדיר בבירור מי הוא הצוות או איש הקשר העיקרי עבור לקוח נתון, כולל הערות על פרויקטים או הצעות מתמשכות.
יש הכרח לקיים פגישות חוצות-מחלקות קבועות וחובה להתמקד באסטרטגיית הלקוח.
שני אלה יכולים למנוע כפילות בהגשות הצעות לפרויקטים, ומאפשרים לזהות בזמן חפיפות פוטנציאליות, לפני שהן מתגברות.
במקום פגישות מחלקתיות מבודדות, יש לטפח תרבות ארגונית של 'חברה אחת, לקוח אחד'.
בנוסף, יש חשיבות רבה לביצוע הערכה מחדש את מבני התמריצים. במקום לתגמל אך ורק עבור מכירות ספציפיות ליחידים או לצוותים, יש לשקול להעניק בונוסים הקשורים לשביעות הרצון הכללית של הלקוחות, להצלחה במכירות צולבות שהושגה באמצעות שיתוף פעולה בין-מחלקתי, ולסך ההכנסות שנוצרו מחשבון לקוח, ללא קשר לצוות שיזם את העבודה.
זה מעודד צוותים לזהות ולתמוך במאמצים זה של זה עם לקוחות משותפים. יתר על כן, יש להשקיע בתקשורת פנימית, ובהכשרה לאמפתיה כדי לטפח תחושה של מטרה משותפת והבנה בין מחלקות.
חשוב ביותר שעובדים יבינו איך עמיתיהם בתחומים אחרים תורמים למסע הלקוח.
להלן 3 הנזקים העיקריים הנובעים מתחרות פנימית בין צוותים על אותו לקוח:
1 חוסר שביעות רצון הלקוח:
מצב זה יוצר בלבול וחוסר שביעות רצון מצד הלקוחות. כאשר לקוח מקבל שתי הצעות נפרדות לאותו פרויקט מצוותים שונים באותה חברה, זה נראה לא מאורגן ולא מקצועי, ואף מאלץ את הלקוח להתמודד עם הפוליטיקה הפנימית של החברה.
בנוסף, מצב זה שוחק קשות את האמון של הלקוחות ועלול לגרום להם לפנות למתחרה.
2 בזבוז משאבים:
מצב זה של תחרות בין צוותים באותו ארגון על אותו לקוח, גורם לבזבוז משמעותי של משאבים פנימיים.
שני צוותים שמבזבזים זמן ומאמץ על הצעות, מצגות ואינטראקציות עם אותו לקוח, פירושו הכפלת עבודה ללא רווח נקי אפשרי עבור החברה.
זה מבזבז משאבים יקרי ערך שיכולים להיות מוקצים ללקוחות אחרים או ליוזמות אסטרטגיות.
גם מורל העובדים סובל מזה, מכיוון שהעובדים בכל אחד מהצוותים מרגישים לא מוערכים מספיק ומאמציהם משוכפלים, מה שמוביל לשחיקה וטינה.
3 עיכוב צמיחה וחדשנות:
תחרות פנימית מעכבת צמיחה וחדשנות ארגונית. כאשר עובדים מצוותים שונים או ממחלקות שונות רואים זה את זה כיריבים ולא כשותפים, שיתוף המידע נעצר, שיתוף פעולה בין-תחומי מצטמצם והזדמנויות לצמיחה סינרגטית מוחמצות.
המיקוד עובר מהשירות ללקוח וצמיחת עסקי הארגון לניצחון בקרב פנימי, דבר שבסופו של דבר חונק את יכולתה של החברה להתפתח ולהצליח בשוק היעד.
מניעת סכסוכים פנימיים שכאלה אינה רק לצורך הימנעות מנזק. מדובר על בניית ארגון מגובש וממוקד לקוח שנועד להצלחה ארוכת טווח.
