עובדים רבים במגוון רחב של ענפים, כולל בהייטק (אבל לא רק), מתלוננים על פוליטיקה פנים-ארגונית.
המשמעות בפועל של פוליטיקה פנים ארגונית היא, שיש עובדים שזוכים לבונוסים, קידום ושאר תנאים משופרים, על פי קרבתם האישית למנהל הישיר או למנהלים הבכירים.
הקרבה האישית הזאת מבוססת בעיקר על חנופה, אבל לא רק. זה יכול להיות למשל, תמיכה מוחלטת במנהל הישיר בכל פעם שיש חילוקי דעות בארגון, בלי קשר לדעתו האישית של התומך.
וזה יכול להיות הצקות – או התנהגות שלילית ורעילה אחרת – כלפי עובדים שהמנהל לא מחבב או שיש לו איתו סכסוך מסוים, וכדומה.
הבעיה מחריפה עוד יותר, כאשר החברה נמצאת בתקופה של אי וודאות ויש צורך לפטר עובדים.
במקרים אלה, מקומם של המקורבים למנהל מובטח, בעוד שעובדים שהיו עסוקים כל הזמן רק בעבודה ובלמידה עצמאית, ולא הקדישו זמן ומאמצים להיות חלק מהקבוצה המקורבת למנהל, הם הראשונים שמקבלים מכתב פיטורים.
מדובר במצב שהינו ידוע בחברה ומוכר להנהלה הבכירה ואף מגובה על ידה. כלומר, זה מצב שנחשב לנורמה הנהוגה בחברה.
חשוב לציין, כי פוליטיקה פנים-ארגונית היא המס השקט שמרוקן את הפוטנציאל של חברה, גם כשמדובר בחברות גדולות וחזקות שנראה כאילו כלום לא יכול לפגוע בהן..
כאשר קידומים וביטחון תעסוקתי מבוססים על קרבה לכוח ולא על ביצועים, המשרד הופך מסביבת עבודה מקצועית לדרמת 'אנשי חצר', המונעת על ידי חנופה ונאמנות אישית רעילה.
הקורבנות המידיים הם אמנם העובדים החרוצים והעצמאיים, אבל הקורבן לטווח ארוך הוא הארגון עצמו.
מעבר לפגיעות הברורות והמוכרות במיתוג המעסיק ובשיעורי תחלופת עובדים, יש גם נזקים אחרים לארגון.
להלן 3 הנזקים העיקריים לטווח ארוך הנגרמים על ידי תרבות ארגונית המבוססת על פוליטיקה פנימית:
1 אפקט דיכוי החדשנות:
כאשר תמיכה מלאה במנהל היא הדרך היחידה לשרוד, אין יותר התנגדות או הערות בונות ולכן אין יותר חדשנות.
פריצות דרך יצירתיות דורשות ביטחון פסיכולוגי ויכולת לאתגר את הסטטוס קוו.
בסביבת עבודה רוויית פוליטיקה ארגונית, עובדים מדכאים רעיונות טובים יותר או אזהרות לגבי אסטרטגיות פגומות כדי להימנע מלהיראות לא נאמנים.
זה משאיר את הארגון עם צוות ניהולי שהינו עיוור לטעויות שלו, מה שהופך אותו לפגיע לשינויים דרסטיים בשוק.
2 בינוניות ובריחת יכולות:
במהלך פיטורי צמצום, אם היסמנים המקורבים נשארים, ואלה שמיצרים את הפרודוקטיביות והחדשנות מפוטרים, הארגון מבצע למעשה אבולוציה הפוכה.
עם הזמן, החברה מאבדת את עמוד השדרה הטכני והתפעולי שלה. אלה שנשארים הם מומחים בניווט פוליטי, ולא בביצוע.
כאשר משבר פוגע בארגון או בשוקי היעד, או שהשוק דורש תפוקה טכנית ברמה גבוהה יותר, הארגון מוצא את עצמו עם כוח אדם שיודע איך לשרוד פגישה אבל אינו יודע איך לבנות מוצר מעולה, או את דור המוצרים הבא.
3 עיוורון אסטרטגי וצבירת סיכונים:
מנהל המוקף במעגל נאמנים מאבד קשר עם המציאות. מכיוון שהמעגל הפנימי שלו מסנן מידע כדי לשמור על שביעות רצון המנהל, המנהל מקבל רק גרסה ש'חיטאו' אותה מהאמת הלא יפה.
זה מוביל לעיוורון אסטרטגי. סיכונים קריטיים, בין אם פיננסיים, אתיים או תפעוליים, אינם מדווחים מכיוון שדיווח עליהם עלול לשבש את ההרמוניה הרעילה.
כאשר ההנהלה הבכירה כבר מבחינה בריקבון, לעיתים קרובות מאוחר מדי לשנות כיוון.
נשאלת השאלה, האם מנהלי משאבי אנוש צריכים להתערב במצב כזה ואם כן, באיזו דרך.
התשובה היא: בהחלט על מנהל משאבי האנוש להתערב. מנהלי משאבי האנוש מהווים את שומרי ההון האנושי של הארגון. אם פוליטיקה ארגונית היא הנורמה, מנהל משאבי אנוש חייב לפעול.
להלן דרכים בהם על מנהל משאבי האנוש להתערב להפסקת מצב הפוליטיקה הפנימית הרעילה:
1 יישום מדדי ביצועים עיוורים:
יש להעביר את המיקוד מחביבות סובייקטיבית למדדי ביצועים אובייקטיביים.
אם הנתונים מראים שעובד הוא בעל ביצועים גבוהים, קשה הרבה יותר למנהל להצדיק מכתב פיטורים על סמך חיכוכים אישיים.
2 סקירות 360 מעלות:
יש להציג משוב אנונימי שבו כפיפים ועמיתים יכולים לדרג את מנהיגותו של המנהל. אם מנהל מתעלל בעובדים, נתוני סקר 360 מעלות יחשפו את דפוס ההתנהגות הזה.
3 קריטריונים סטנדרטיים לקידום או פיטורים:
במהלך תקופה של אי ודאות, על מנהלי משאבי האנוש לדרוש דירוג של הצטיינות.
הדרישה מהמנהלים להצדיק שימור עובדים על סמך כישורים ספציפיים ותפוקה היסטורית, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש ליצור נתיב המגן על הארגון מפני קבלת החלטות מוטה ושגויה.
