מינוי מנכ"ל חדש בתוך יומיים? אפשרי בהחלט!

פיתוח תוכנית הצלחה בארגון זה משהו שכולנו יודעים שצריך לעשות. זה בדיוק כמו לעבור לתזונה בריאה או לפתח רשת נטוורקינג. אנו יודעים שצריך להתחיל מתישהו ושבוודאי נזדקק לזה… ואנחנו מתכננים להתחיל לקדם את הנושא מתישהו, אפילו בעתיד הקרוב, אבל… כשמשהו קורה (ומשהו תמיד קורה) – אנו מתחרטים על ההחמצה. רק בדיעבד אנחנו מבינים עד כמה זה היה עוזר לו היינו מתחילים לפני שנה או לפני כמה חודשים.

תוכנית לפיתוח כישרונות היא מאותן סוגיות שכל ארגון כבר מכיר בחשיבותן אבל רובנו עדיין לא פינינו לכך מקום משמעותי בסדר היום (הצפוף). עדיין לא.

רשת בתי מלון מפורסמת, אשר ה-case study שלה פורסם באתר משאבי אנוש HR Voice עסקה רבות בפיתוח עתודה ניהולית תוך כדי זיהוי העובדים הטובים ביותר והכשרתם לתפקידי ניהול בכירים בארגון כדרך קבע.

כנס מנהלי הגיוס יתקיים ב-15 בדצמבר, ואתם מוזמנים! לחצו כאן לפרטים

המודל הזה של הכשרות עובדים למגוון תפקידים לרוחב הארגון ולתפקידים ניהוליים, סייע לרשת בעת משבר אמיתי. כשמנכ"ל החברה הודיע על פרישה, בתוך יומיים נמצא לו מחליף מתוך הארגון. מבלי להיסחף למלחמות פוליטיות רוויות דם, מבלי לתת לתקשורת זמן לצאת בכותרות שליליות ולהחתים את תדמית החברה, מבלי לאפשר למניות לצנוח ולמשקיעים הזדמנות לחשוב פעמיים… בתוך יומיים היה יורש למנכ"ל וכעבור שנה מהמינוי – הרשת עדיין מצליחה ללא דופי.

אז אם עד היום לא שאלתם את עצמכם: מה יקרה אם אחד הסמנכ"לים יגיש את התפטרותו מחר? מה יקרה אם אחד המנהלים הבכירים חלילה יפגע בתאונה וייבצר ממנו לעבוד עד הודעה חדשה? האם יש לארגון את החוסן להתמודד עם מצב כזה? וחשוב יותר – האם יש לארגון את ההון האנושי הדרוש כדי למצוא לו מחליף מבית?

הכשרת הדור הבא, בתהליך קבוע שלא נפסק לרגע, הינה חלק קריטי ביותר בחייו של ארגון. מנהלים בכירים מקבלים הצעות מפתות לנטוש את הספינה לטובת ספינה אחרת או להקים עסק עצמאי. החיים האלה הם דינאמיים והם צופנים לא מעט אתגרים ואסונות שצריך לחשוב עליהם חרף הפחד והדאגה. ארגון שרוצה לשמור על החוסן שלו ועל ההמשכיות שלו חייב שיהיו לו בבית שחקנים חזקים כעתודה, לכל מצב ולכל עת.

ארגון שאין לו תוכנית לקדם עובדים טובים בארגון לתפקידי מפתח ואין לו את היכולת למצוא מחליף לכל אדם – צריך לדאוג אך הוא אינו יכול להרשות לעצמו לדאוג. הדאגה גוזלת משאבים והמשאבים צריכים להיות מוקצים לפיתוח עתודה ניהולית.

אז איך מתחילים לבנות תוכניות אפקטיביות להכשרת עתודה ניהולית, קידום והעצמת עובדים מבטיחים?

בניית Succession Plan כעבודת צוות

לבקש מכל מנהל לבחור בעצמו את העובד המצטיין שלו ולבנות עבורו מסלול קריירה עתידי זה חסר טעם. זה כמו לבקש מהורה חוות דעת על הילד שלו – כל הורה ירעיף מחמאות חמות על ילדו (הכי מוצלח בגן). קשה למנהל להיות אובייקטיבי לגבי העובדים שלו ובפרט לגבי העובדים המועדפים עליו. בפורום המנהלים, כל מנהל מציג את העובדים שלו כצוות מנצח. לכן צריכה לקום ועדה ייצוגית אד-הוק, המורכבת מצוות מנהלים, שמטרתם לבחון מי מהעובדים הינם בעלי הפוטנציאל הגבוה ביותר להשתלב במסלולי ניהול, תוך שימוש בפרמטרים קבועים מראש ובשיטות אבחון זהות לאורך ולרוחב הארגון.

הפעילות הקבוצתית הופכת את התהליך לפורמלי, מסודר, אובייקטיבי ומקצועי יותר וכן היא בעצם הופכת אותו לפרויקט שרוקם עור וגידים ועובד בשעות קבועות ועל פי תוכנית יעדים מסודרת.
אל תשאירו למנהלים לקבל החלטות לבד, בזמנם החופשי, על בסיס ידע וכלים שלהם בלבד ואל תאפשרו להם לפעול כל אחד בזמנו החופשי (אם בכלל יש דבר כזה "זמן חופשי"). הפכו את התהליך למאסט! לפרויקט המקודם על ידי ועדה מיוחדת שהציבה לעצמה מטרות ויעדים.

חשבו על Succession Plan לא כעל תוכנית שאמורה להביא תועלת מידית אלא כעל תועלת עתידית

השיקולים של מנהלים הם בדרך כלל לענות על צרכים ודרישות של "כאן ועכשיו". הם מוכנים להזיז עובד לפרויקט אחר כי הלקוח ההוא צועק חזק יותר או כי יש שם שריפה. החשיבה היא בעיקר על מה צריך היות ומה יביא תועלת מחר.
פיתוח דור ההמשך הוא תהליך אחר שדורש להתנתק לרגע מה"כאן ועכשיו" ולפעול בצורה שאינה מקדמת את היעדים קרובי הטווח. לעתים היא אף מעכבת אותם. אבל היא קריטית לעתיד הרחוק.

לשלוח עובד מצטיין ללימודי תואר שני או לימודי השלמה ולוותר עליו לשעות מרובות במשך השבוע או לנייד אותו לסניף אחר (אולי אפילו בחו"ל), זה בהחלט לא עונה על הצרכים שלכם לכאן ועכשיו. זה אפילו מסכן את הצורך המיידי. שלא לדבר על האפשרות של לשלוח עובד לצאת מחוץ לארגון, לעבוד קצת אצל לקוח או בחברה אחרת במשק הפועלת בתחום שאליו אתם רוצים לחדור. זה כבר נשמע כמו רעיון "הזוי". אבל כדי לפתח את הדור הבא, כדי להבטיח שיהיו לכם בארגון אנשים בעלי ידע, ניסיון, ביטחון, מוטיבציה, יצירתיות, קשרים – יש להיות מוכנים ללכת רחוק (מחשבתית) ולשלוח את העובדים הטובים ביותר רחוק פיזית – כדי שהם יוכלו להגיע רחוק בתוך הארגון בבוא היום.

אל תפסיקו להסתכל על טאלנטים מחוץ לארגון ואל תעצרו את הגיוס

גם אם אתם דוגלים בקידום אנשים מבית ואולי דווקא אם אתם דוגלים בקידום אנשים מבית – כדאי תמיד לחפש טאלנטים בחוץ.

1. כשהעובדים יודעים שהארגון מגייס הם נמצאים באיזשהו מתח שהוא חיובי. הם חייבים להוכיח את עצמם מצד אחד, כדי לשמור על מקומם וכדי לא לתת לעובדים חדשים לעקוף אותם. זה מוציא אנשים משאננות וגורם להם להיות טובים יותר ולשווק את היתרונות שלהם בצורה ברורה יותר ואולי אגרסיבית יותר. כך צריך.

2. אנשים חדשים שמצטרפים לארגון מבחוץ מביאים איתם ידע, ניסיון, דפוסי חשיבה, קשרים… הם מביאים איתם "סחורה חדשה" שבסופו של דבר מועילה לצוות הקיים. זהו מהלך שאם מנהלים אותו נכון, ניתן באמצעותו לתרום רבות לידע המקצועי של צוותים קיימים וכך להגדיל את הסיכויים של טאלנטים לצמוח מבפנים.

3. ארגון שחורת על דגלו לקדם אנשים מבית צריך כל הזמן לדאוג להביא לבית הזה אנשים טובים ולהוציא ממנו אנשים לא טובים. זה לא סותר. להיפך. זה מאפשר לכם לעבוד עם בסיס מצוין של הון אנושי. ארגון שמביט על מצבת כוח האדם שלו ואומר "מכאן אני אשלוף את המנכ"ל הבא" חייב שיהיו לו את האנשים הטובים ביותר, וזה דורש מהלכים של גיוס עובדים מצוינים לצד ויתור על עובדים שהם פשוט אינם כאלה.

אסור שעובדים וכמובן מנהלים יחשבו, ולא לרגע, שאם קיים ניוד פנימי בארגון אז אין חשש לפיטורים. אף אחד לא צריך להסתובב בארגון בתחושה שהוא מוגן. שהארגון לא מפטר אלא צריך את העובדים ובונה עליהם.

כל עובד צריך לדעת שתעודת הביטוח שלו להישארות בארגון היא הצלחה. עובדים ומנהלים חייבים לדעת שגם בארגון ששואף לקדם אנשים מבית (או דווקא בגלל שזו השאיפה המוצהרת בארגון), יש לוודא שרק האנשים הטובים ביותר נכנסים ורק מי שעושה את המאמצים הגדולים ביותר להמשיך ולהצטיין – נשאר. אסור שעובדים יבלבלו בין קידום ופיתוח עובדים מבית לבין תחושת ביטחון תעסוקתי שבאה כמובן מאליו.