בשנים האחרונות החלו ארגונים רבים לאמץ כלים יצירתיים, הלקוחים מעולמות תוכן של תיאטרון, קולנוע, אמנות פלסטית ומוזיקה, ולשוות תשומת לב רבה להיבטים של אינטליגנציה רגשית. כלים אלו מומשו בעיקר במסגרות של עבודה קבוצתית בארגון, אם זה במפגשים יזומים כישיבות צוות או מפגש הדרכה או מפגשים ספונטניים ובלתי פורמליים יותר כמפגשי חשיבה או אפילו שיחה בהפסקת הצהריים. בבסיסם של מפגשים הללו מתרחש תהליך של דינמיקה קבוצתית.
תוצאות מפגשים אלו הראו, שזמן רב לאחר תום המפגשים נשמרת רמה גבוהה של מוטיבציה ומעורבות פעילה אצל המשתתפים. מחקרים שנעשו בעשור האחרון ובדקו תופעות מעין אלו, הוכיחו את הטענה הבאה: פעולה בקבוצה, המבוססת על פתרון בעיות ואתגרים באמצעים יצירתיים, יוצרת מעורבות רגשית גבוהה יותר אצל המשתתפים. רמת המעורבות הרגשית, הנוצרת בתהליכים קבוצתיים אלו קשורה באופן ישיר להעלאת המוטיבציה אצל אותם משתתפים ומכאן לשיפור ביצועיהם העסקיים.
על מנת להסביר טענה זו יש ראשית להכיר חלק מרכזי מחוקי המשחק של דינמיקה קבוצתית:
1. הצורך של האינדיבידואל והצורך של הקבוצה
כל קבוצה מטבעה מורכבת מאינדיבידואלים. קבוצה שואפת להגיע להישגים ולהגשים מטרות, מתוך רצון לייצר תוצר או תוצאה מוחשית. אינדיבידואל, כחבר בקבוצה, לוקח חלק בפעילות קבוצתית מונע מהרצון לשחק תפקיד מרכזי בקבוצה, להשפיע ולתרום. השתתפות בקבוצה מאפשרת לו להוות גורם משפיע בהתקדמות הקבוצה לקראת מטרותיה ולקחת חלק מרכזי באחריות המשותפת של חברי הקבוצה.
2. ההיבט הרגשי של התנהלות בקבוצה
כבר במחקריו הקודמים ציין פרויד את עובדת התנהגותם השונה של אנשים כאינדיבידואלים בודדים וכחברים בקבוצה. ההשתייכות לקבוצה מסוימת גורמת לאנשים להרגיש, לחשוב ולהתנהג באופן יותר מוחלט וחד-משמעי. האינטנסיביות האחידה ששוררת על חברי הקבוצה בעת פעילות, מביאה למעורבות רגשית גבוהה יותר ולרצון לקחת חלק באווירה הנוצרת בקבוצה.
3. התועלת הארגונית
היבט נוסף מראה שבארגונים רבים, תהליכים קבוצתיים בדגש על יצירתיות משותפת, נתפסים כפעולה של מנהיגות תומכת. ההשתתפות בתהליכים אלו מעצימה הן את העובד והן את המנהל, כיוון שיש בה יתרונות ותועלות לשני הצדדים. כשההשתתפות היא פעילה ומידת המעורבות של העובדים תואמת את המטרות של הארגון – שני הצדדים מרוויחים. אחד האתגרים של הארגון הוא למצוא את אמות המידה הללו ולהתאים אליהן תכניות שונות, המבוססות על פעילות מסוג זה.
4. מעורבות רגשית וקונפליקטים בין-אישיים
על אף הנאמר עד כה, יש לקחת בחשבון גם את הצד השני של המטבע – למידת המעורבות הרגשית של חברי הקבוצה יש השפעה ישירה על התהליכים והתוצאות שהקבוצה מנפיקה – לפעמים השפעה זו חיובית אך בלא מעט מקרים היא יכולה להיות גם שלילית. יש לשים לב לקשר הקיים בין המשימות שהקבוצה צריכה להתמודד איתן, לבין קונפליקטים בין-אישיים בקבוצה. ההנחה היא, שקונפליקטים המשויכים למשימה, הינם בעלי משמעות גדולה ביכולת של הקבוצה למלא את מטרותיה, אלא אם כן קונפליקטים אלו מובילים לקונפליקטים בין-אישיים, הקיימים בין חברי הקבוצה, מה שיוצר מצב של פגיעה בתוצאות העבודה של הקבוצה. במקרה זה, מוטלת על כתפיו של ראש הקבוצה / מנחה הקבוצה ליצור בקבוצה אווירה של שיתוף פעולה, הקשבה ואווירה חיובית.
חשוב להעיר בהקשר זה ולומר, שמטרת ראש הקבוצה אינה צריכה להתרכז בהכרח במאמץ להגיע למצב של אחידות דעות. תיאודור אדורנו, סוציולוג, פסיכולוג ומוזיקולוג גרמני, שחקר בין היתר תהליכים יצירתיים בקבוצה, ציין שלא צריך לשאוף בהכרח ליצירת הרמוניה של אחידות דעים, שלעיתים הינה למעשה מזויפת, אלא דווקא ליצירת מבנה של ניגודי דעות וסתירות, היוצר אמירה מסוימת בעלת ערך לקבוצה ולארגון.
מודל דינמיקה קבוצתית להעלאת מעורבות רגשית של עובדים בארגון
בואו נבחן את תהליך הדינמיקה הקבוצתית על פי אחד המודלים שפותחו בתחום וננסה להבין כיצד ניתן לרתום כל אחד מהשלבים בתהליך, ליצירת מעורבות עובדים חיובית בארגון. המודל הנבחר, הבנוי מארבעה שלבים עיקריים, פותח על ידי סטיוארט טאבס, פרופסור מוערך למנהיגות ומרצה בכיר במיטב האוניברסיטאות בארה"ב.
1. אוריינטציה: הרכבת הקבוצה, אבחון הבעיה שיש לפתור והערכה ראשונית של אפשרויות לפתרון. בשלב זה נפתחת בפני האינדיבידואל ההזדמנות, שהארגון אליו הוא משתייך יצר עבורו, להצטרף על מנת להשפיע ולהשאיר חותם אישי. כאן נוצרת בפניו גם האפשרות להשתתף בדיון פעיל על הבעיה שיש לפתור, על היבטיה השונים ועל המניעים להיווצרותה בארגון.
2. קונפליקט: השלב שבו הקבוצה דנה ויוצרת רעיונות לפתרון. הפעולה מבוססת כל דיון נמרץ ואקטיבי, המביא לידי ביטוי שלל דעות וניגודים ומונע התנהלות שאננה של חברי הקבוצה. בהמשך לשלב האוריינטציה, האינדיבידואל הינו כבר חלק מהקבוצה, והוא מושפע מן האווירה הנוצרת בה. הוא מקבל אפשרות להביע את דעתו באופן פעיל ולגיטימי וזו ההזדמנות שלו להשפיע על שאר חברי הקבוצה להזדהות עם מחשבותיו. אחת הטכניקות המומלצות בשלב זה, הלקוחות מעולם הקולנוע והתיאטרון, היא טכניקת משחק התפקידים, המאפשרת למשתתפים לא רק להביע את דעתם אלא לראות את התמונה מנקודת מבט של חבריהם לקבוצה.
שאלות שיכולות לעלות בשלב זה, ולתרום רבות לקיצור התהליך של התקדמות אל עבר השלב הבא (שלב הקונצנזוס או ההסכמה):
• כיצד הוא היה חושב?
• באילו אמצעים הוא היה משתמש?
• איזו פעולה הוא היה בוחר לנקוט?
• כיצד היה מנסה להסביר את הבעיה?
3. קונצנזוס: זהו השלב שבו חברי הקבוצה מגיעים לפשרה, מסכימים על אלטרנטיבות ודנים על תהליכי היישום של המסקנות. בשלב הקונצנזוס מתעצבת התחושה המוכרת של "גאוות יחידה". למעשה, לאחר שהקבוצה התמודדה באופן חיובי ומשתף עם אתגר קשה, והצליחה להגיע למקום של הסכמה אחידה, נוצרת הזדהות רגשית הן קבוצתית והן אישית (באמצעות ההבנה שלכל משתתף היה חלק אישי בהצלחה). זהו השלב שבו הקבוצה אף יכולה ומסוגלת לייצר תוצר מוחשי וישים.
4. סגירה: זהו שלב שאחרי הפעילות הקבוצתית, התוצר של הקבוצה מוכן והצפי של הארגון הוא להתחיל בתהליכי יישום והטמעה. זהו שלב המהווה אתגר למנהלים בארגון. המטרה הינה למנף את המוטיבציה הגבוהה שנוצרה בשלושת השלבים הקודמים ולהביא את תוצריה לידי מימוש. בשלב זה האינדיבידואל מצפה להיות חלק פעיל מהתהליך, להמשיך להשפיע ולהביא את עצמו לידי ביטוי.
מסקנה
ארגון, המשכיל להבין את שלבי תהליך הדינמיקה הקבוצתית ואת משמעותו ביצירת תרבות של מעורבות עובדים חיובית, מרוויח בהעלאת אפקטיביות, תפקוד משופר ותוצאות עסקיות טובות יותר.
יוליה ריינשמידט הינה מנכ"ל, מנחה ומנהלת הדרכה בחברת "קאסטאפקט", חברה העובדת בשיטת הדרכה והטמעה ייחודית בארגון ומתמחה בנושאי הדרכת ניהול, הדרכת מכירות והדרכת שירות.
