מנהל משאבי אנוש חדש שנכנס לחברה שהתרבות הארגונית שלה הינה רעילה, וההנהלה הבכירה מטילה עליו לבצע מהפך ולהטמיע תרבות ארגונית חיובית, ניצב בפני אתגר אדיר.
המשימה לשנות באופן מהותי את התרבות משלילית לחיובית הוא מאמץ ארוך טווח, אך הצעדים הראשוניים שיינקטו יניחו את היסודות להצלחה.
הצעדים העיקריים הראשונים שעל מנהל משאבי האנוש לנקוט במצב כזה, חייבים להתמקד באבחון הבעיה, בתקשורת טובה ובפעולות מיידיות ונראות לעין לבניית אמון ולהפגנת מחויבות לשינוי.
להלן 3 המשימות הראשונות שעל מנהל משאבי האנוש לבצע כדי להפוך את התרבות הארגונית מרעילה לחיובית:
1 הערכה יסודית ואובייקטיבית של התרבות הארגונית הקיימת:
מנהל משאבי אנוש החדש חייב לבצע הערכה תרבותית יסודית ואובייקטיבית. לא מדובר בהסתמכות על אנקדוטות או רשמים קודמים.
נדרשת גישה שיטתית לזיהוי האלמנטים הספציפיים התורמים לרעילות. הערכה זו צריכה להיות רב-גונית ולכלול את הרכיבים הבאים:
סקרי עובדים אנונימיים: סקרים אלה חיוניים לאיסוף משוב כנה ללא חשש מנקמה. השאלות צריכות לכסות את יעילות המנהלים, שקיפות התקשורת, הכרה במאמצים ובהישגים, עומס עבודה, הוגנות, הזדמנויות לצמיחה וביטחון פסיכולוגי כללי.
ראיונות אישיים חשאיים: שיחה עם חתך רוחב מגוון של עובדים, ממחלקות ורמות שונות, יכולה לספק תובנות עמוקות יותר ולחשוף אירועים ספציפיים או בעיות מערכתיות שסקרים עלולים לפספס.
קבוצות מיקוד: דיונים מודרכים יכולים לסייע בזיהוי נושאים משותפים ולאפשר לעובדים לפרט על חוויותיהם.
תצפיות: התבוננות באינטראקציות יומיומיות, דינמיקה של פגישות ודפוסי תקשורת יכולה לחשוף נורמות שלא נאמרו ודינמיקה כוחנית.
ניתוח ראיונות עזיבה: סקירת נתונים מראיונות עזיבה קודמים יכולה להדגיש סיבות חוזרות לעזיבות, שלעיתים קרובות קשורות לסוגיות תרבותיות.
מטרת שלב זה היא לאתר את הנקודות הבעייתיות הספציפיות – בין אם מדובר בחוסר אמון, תקשורת לקויה, העדפות, בריונות, חוסר אחריות או לחץ מוגזם – כדי ליצור מסלול התקדמות לשינוי מבוססת נתונים.
2 ביסוס ערוצי תקשורת עקביים ואמפתיים:
מנהל משאבי האנוש חייב לבסס ערוצי תקשורת ברורים, עקביים ואמפתיים. שקיפות היא קריטית בבניית אמון בסביבה שבה האמון כנראה נשחק.
לאחר שההערכה הראשונית מספקת תמונה ברורה יותר, מנהל משאבי אנוש (באופן אידיאלי עם גיבוי גלוי של ההנהלה הבכירה), צריך לתקשר את הממצאים (תוך הגנה על אנונימיות) ובעיקר, את המחויבות לשינוי. זה כרוך בפעולות הבאות:
הכרה בבעיה: אמירה גלויה שהתרבות הארגונית הנוכחית אינה היכן שהיא צריכה להיות ושההנהלה מודעת לבעיות. זה מאמת את חוויות העובדים.
לתקשר את החזון: לנסח איך נראית תרבות ארגונית חיובית והיתרונות שהיא תביא לכולם.
התווית תכנית: שיתוף הצעדים הראשוניים וציר זמן כללי ליוזמת שינוי התרבות הארגונית.
הזמנת השתתפות: הדגשה שמדובר במאמץ קולקטיבי ועידוד העובדים להיות חלק מהפתרון. עדכונים שוטפים, פגישות ונוכחות נגישה של מנהל משאבי האנוש הם המפתח לשמירה על קווי תקשורת פתוחים.
3 לזהות הצלחות וליישמן:
על מנהל משאבי האנוש לזהות וליישם 'ניצחונות מהירים' מיידיים וגלויים, במיוחד כאלה המטפלים ישירות בבעיה בולטת בתרבות הארגונית.
שינוי ארוך טווח לוקח זמן, אבל פעולות ראשוניות אלו מדגימות כנות ובונות מומנטום.
דוגמאות לכך עשויות לכלול:
פנייה ל'תפוח רקוב' או למנהיג רעיל: אם ההערכה מצביעה בבירור על אדם ספציפי כגורם מרכזי לרעילות, נקיטת פעולה החלטית, למרות הקושי שבה, שולחת מסר חזק שהארגון לא יסבול התנהגות בלתי מקובלת.
יישום מנגנון תלונות ברור, הוגן ונגיש: אם עובדים חשים שלא מקשיבים להם או שהם חוששים לדווח על בעיות, יצירת מערכת חזקה וחשאית יכולה להקל באופן מיידי על מקור התסכול העיקרי.
השקת תוכנית הכרה בהישגים ובמאמצים: אם חוסר הערכה הוא תלונה עיקרית, אפילו מערכת הכרה פשוטה במאמצים והישגים, בין עמיתים, יכולה להעלות את המורל ולטפח אווירה חיובית יותר.
בסיכומו של דבר, צעדים ראשוניים אלה – אבחון, תקשורת שקופה ופעולה גלויה – הם בסיסיים לשבירת מעגל הרעילות ולהנחת בסיס אמין לשינוי תרבותי בר-קיימא, מוצלח וארוך טווח.
