לאור המגמה הגוברת לשנות את מבני הארגונים מארגונים היררכיים לארגונים שטוחים, יש צורך לבטל את שכבות ניהול הביניים.
השאלה הגדולה היא איך זה ישפיע על מנהלים שהם כיום בתפקידי ניהול ביניים, ואיך צריכים הארגונים לנהוג במקרה כזה.
האם לפטר אותם, או האם לשלב אותם בתפקידים אחרים, ואם לשלב אותם בתפקידים אחרים, איזה סוג של תפקידים.
האם יש אפשרות לתת להם תפקידי ניהול למרות ביטול שכבות ניהול הביניים ואם לא, האם זה לא נחשב להורדה בדרגה, שמשמעה הרעת תנאים מוחשית.
כאשר ארגונים מאמצים את מגמת המעבר למבנה ארגוני שטוח, מנהלי ביניים מוצאים את עצמם לעיתים קרובות במצב בעייתי.
כאשר הארגון מסיר את שכבות של היררכיה כדי להאיץ את קבלת ההחלטות, האינסטינקט המיידי של הארגון הוא לבחון את התקציב ולשקול פיטורים.
אלא שפיטורים המוניים של הנהלת הביניים הם לעיתים קרובות אסטרטגיה קצרת רואי שמובילה לבריחת מוחות מסיבית.
מנהלי דרג ביניים אלה הם הדבק שמחזיק את הארגון. יש להם את הידע הארגוני המצטבר ואת הקשרים הבין-מחלקתיים ששומרים על הפעילות מתמדת.
ההחלטה לא צריכה להיות לפטר או להשאיר, אלא היכן ואיך לשלב אותם בתפקידים חדשים.
פיטורים צריכים להיות מוצא אחרון, השמור רק לאלו שתפקידם היחיד בארגון היה טכני, וכעת יכול להתבצע על ידי בינה מלאכותית.
עבור השאר, אינטגרציה אסטרטגית היא המפתח לשימור התרבות הארגונית תוך השגת יעילות מבנית.
אם כן, לאן להפנות אותם בתוך הארגון. אם מנהל דרג הביניים כבר אינו אחראי על צוות של עשרה אנשים, היכן יש לשלב אותו.
להלן 3 סוגים של תפקידים בדרג גבוה שניתן להפנות את מנהלי דרג הביניים:
1 מומחה בתחום מסויים:
מנהלים רבים קודמו משום שהצטיינו במקצועם. החזרתם לתפקידים טכניים ברמה גבוהה או לתפקידים אסטרטגיים ברמה גבוהה, מאפשרת לחברה ליהנות מהמומחיות העמוקה שלהם בלי התקורות האדמיניסטרטיביות.
2 מאמנים ומנטורים:
במבנה ארגוני שטוח יותר, מנהל דרג ביניים יכול לשמש מנטור או מאמן לצוות קטן הרבה יותר, המתמחה בתחום מסוים, ועדיין לבצע כ-60%-70% עבודה כמומחה ולא כמנהל.
זה שומר על כישורי הניהול שלהם תוך שמירה על פרודוקטיביות.
3 מנהל פרויקט או תהליך:
במקום לנהל עובדים, מנהלים אלה יכולים לנהל תוצאות. הם הופכים לאדריכלים של פרויקטים חוצי-פונקציות, ומוודאים שכל הצוותים שהפכו לאוטונומיים, ינועו באותו כיוון.
השאלה הגדולה היא האם יש לראות בכך הורדה בדרגה. אם מנהל עובר מניהול צוות גדול או מחלקה, לתפקיד שאין בו כפיפים ישירים, זה נתפס לעיתים קרובות כהורדה בדרגה, גם אם שכרו נשאר ללא שינוי.
כדי למנוע מכך להפוך להרעת תנאים וירידה במורל, על הארגונים להגדיר מחדש מהו ותק.
אם מנהיגות מוגדרת רק על ידי מספר העובדים שמנוהלים על ידי מנהלי דרג הביניים, שינוי המבנה הארגוני לשטוח, יכשל.
על הארגונים להעלות את הסטטוס של מומחיות בנושאים מסויימים ושל ייעוץ פנימי.
כאשר מנהל לשעבר הופך לאסטרטג ראשי או למוביל טכני, המהלך חייב להיות ממוסגר בכיוון של מידת ההשפעה ולא כירידה במעמד.
בסיכומו של דבר, מטרת המעבר למבנה ארגוני שטוח היא להסיר בירוקרטיה, ולא לאבד כישרון.
על ידי העברת מנהלי ביניים לתפקידים המתמקדים בביצוע אסטרטגי במקום בפיקוח אדמיניסטרטיבי, הארגונים יכולים לשמור על הידע הארגוני שלהם תוך השגת הגמישות שבמבנה ארגוני שטוח.
