לאורך תקופת המשבר הנוכחי, שאופיין אצלי בעיקר בקריאת מאמרים בקהילות הפייסבוק השונות, ראיונות 
שערכתי עם בכירים במשק ועוד חוכמת המונים מבורכת ברשת, בחרתי לארוז יחדיו המלצות יישומיות ופרקטיות לארגונים לימים אלו ולעתידים לבוא, כי עם כל הכבוד לקהלת, הפעם יש חדש תחת השמש.
משברים, איומים ועוד רעות חלות, פקדו ויפקדו את האנושות. כולנו זוכרים את אסון ה"תאומים", המשבר הפיננסי ב-2008 וחלקינו זוכרים גם משברים קודמים.
וגם אם הנוכחי, נראה כגדול מכולם, האנושות תמיד צלחה את המשברים.
השאלה איננה מתי נצא מהמשבר, אלא איך נצא ממנו? האם נלקק את הפצעים או נצא מחוזקים? כי כמו שצ'רצ'יל אמר "אף פעם לא כדאי לבזבז משבר טוב" ועל זה אין ויכוח, Covid-19 בהחלט ראוי לכתר.
ההמלצות הבאות מתייחסות להנהלת הארגון ושכבת הניהול ואחלק אותן לטווח קצר וטווח בינוני-ארוך.
טווח קצר – טיפול בכאן ועכשיו
1) לתקשר גם כשאין מה לחדש:
המשרד הפיזי, שבמשך שנים רבות היה ה"בית" השני שלנו כי בילינו בו את רוב שעות היום, איננו עוד.
אין הפסקות משותפות בפינת הקפה, או הפסקות סיגריה בחוץ, המינגלינג והבונדינג שתרמו לגיבוש ותחושת ה"ביחד-נס" מצד אחד ולזרימת מידע ותקשורת מצד שני, נפסקו באחת.
לכן יש חשיבות יותר מתמיד ל"מפגשי עובדים" גם אם הם וירטואליים ונעשים בזום, וובקס או כל מערכת אחרת.
ככל שההנהלה תקפיד באופן תדיר על מפגשים משותפים עם כלל העובדים, גם אלו שבחל"ת, כך תחושת האמפתיה והאכפתיות תגבר וגם האמון שהעובדים נותנים בהנהלה.
זה המקום לעדכן מה הולך לקרות, להסביר את הראציונל, ליצור שקיפות, להעביר מסרים ברורים שהעובדים ישמעו ממקור ראשון ומהימן ולא משמועות או פיסות מידע.
לשדר ביטחון ואופטימיות שיש אור בקצה המנהרה. אופטימיות אין פירושה שאנו תמימים או מתכחשים למציאות הקשוחה, אלא שאנו יודעים לאן פנינו ושנצא מהסיטואציה הזו מחוזקים.
בחברת גוגל, מקפידים המנכ"לים לקיים מידי שבוע שיחת וידאו קבועה, אליה מוזמנים כלל העובדים על-מנת לחזק את התקשורת בימים אלו.
יתרון נוסף לסוג תקשורת זו, שהיא דו–כיוונית, להבדיל משליחת מיילים מההנהלה לעובדים.
היא נועדה לעודד עובדים לשאול שאלות, להציף בעיות, לשתף בתחושות לגיטימיות, לתת זה לזה המלצות לעבודה מהבית.
כך שגם אם אין מה לחדש, תמיד יש על מה לדבר. ניתן ליצור מעגלי תקשורת נוספים, גם של שכבת הניהול הרחבה.
כמו כן, סשן קצר בו כל פעם חבר הנהלה אחר מציג את הזווית שלו והשיח הינו פתוח לאנשי הארגון, למי שמעוניין לעלות, להקשיב ולשלוח שאלות ורעיונות בתיבת הצ'אט ולאפשר ל"קול" העובדים להישמע.
אימוץ הרגל של תקשורת קבועה עם כלל העובדים חיונית בזמן משבר אך גם תאפשר להטמיע זאת בזמן שגרה. זה אף פעם לא יותר מידי, אם כבר פחות מידי.
2) לשים בראש ובראשונה את האנשים:
זה הזמן לשבח ולהוקיר את האנשים שעובדים ועומלים כדי לסייע לארגון ולקוחותיו. זהו ה -Money Time של "שחקני הנשמה" עליהם אני מדברת בהרצאותי.
בזמן משבר בולטים אותם האנשים שאולי לקחנו כמובן מאליו, אבל הם איתנו בזמנים המאתגרים.
הוקרת המאמץ היא רווח שלנו והיופי שזה לא עולה כסף. זה הזמן לתמוך באנשים שאולי צריכים עזרה במעבר החד שנכפה על כולם.
זה הזמן לוודא שהם מסתדרים, שיש להם את המערכות הדרושות על מנת לבצע את עבודתם מהבית, שאף אחד במשפחתם לא חולה וזקוק לעזרה ואולי יש מי שנזקק לעזרה כספית בשעה זו.
אם כמנהלים נדבר רק על עבודה ונשדר Business as usual, התחושה שעלולה להיווצר בקרב העובדים היא שההנהלה מתעדפת את הארגון על-פני אנשיו.
לכן יש חשיבות לפתיחות, אותנטיות, לתת מקום לרגשות והבנה שלמצב החדש דרושה הסתגלות.
3) פיתוח האנשים גם בזמן משבר:
עבודה באון-ליין מוכרת יותר לאנשי ההייטק, ואילו במגזרים אחרים פחות. חלק מהעובדים קופצים מהר יותר למים וחלקם בהססנות.
ככל שנסייע וניתן כלים לעובדים ולמנהלים הישירים איך להתנהל מרחוק, כיצד למדוד תפוקות (תוצרים) ולא תשומות (שעות), לתעדף משימות ולהבחין בין עיקר לטפל, כך נעזור להם יותר להתמודד עם המצב החדש.
נייצר הסכמות חדשות וניישר קו לגבי הקשר עם הלקוחות, כיצד לשמר את מערכות היחסים.
נחשוב יחד מה ניתן להציע להם באופן יזום, נחזק את תחושת הביטחון של העובדים ונאפשר מעבר חלק יותר לתוך "השגרה" החדשה.
יש חשיבות לא לזנוח את העובדים בחל"ת, הם חשובים באותה מידה, ניתן להציע להם ממגוון הקורסים המקוונים הקיימים כיום ולהזמינם למפגשי האון-ליין המשותפים.
4) צוות חירום חוצה-חברה:
הקמת צוות "הישרדות" לטיפול בזמן-אמת, המגיב מהר לסיטואציה ולתרחישים המשתנים במהירות.
צוות זה יכול לכלול חבר הנהלה, המנהלים הישירים של העובדים, ועובדים מובילים בתחומם.
מטרת הצוות היא להשטיח את הארגון ולצמצם את הבירוקרטיה וכך לאפשר ללקוחות לעבוד איתנו בקלות וללא מאמץ (Effortless) בכל ערוץ ונקודת מפגש המועדפים עליהם.
כמו כן, לאפשר לעובדים לטפל בבעיות בהן הם נתקלים, בלי לעבור תהליכי אישור ובירוקרטיה מיותרים (מוד של "ארגון רזה" לפיו מי שהכי קרוב לבעיה הוא הגורם שמטפל בה).
טווח בינוני-ארוך – המהפכה כבר כאן
5) לחשב מסלול מחדש:
אם מישהו חושב שנחזור לנקודת המוצא לכשיסתיים המשבר הוא ימצא עצמו מאחור.
תעשיות מסורתיות ומגזרים (כמו חרדים, הגיל השלישי) שעד היום לחלקם האון-ליין והטכנולוגיה היו "סינית", בבת-אחת עשו אדפטציה והתאימו עצמם למצב החדש.
הבנו שאפשר לצרוך כמעט הכול מהבית ולכן הזדמנויות ומודלים עסקיים חדשים יתגלו בפנינו.
גם הארגון צריך לשאול את עצמו: אילו הרגלים שסיגלנו במצב החירום נאמץ גם בשגרה? איזו שגרה חדשה נרצה ליצור?
אם קודם דיברנו על צוות חירום הפועל מתוך הסתכלות לטווח-קצר, מומלץ להקים במקביל גם צוות חשיבה וסיעור מוחות המסתכל לטווח-הרחוק ובוחן אילו מודלים של העסקה הארגון ירצה להפעיל (full-time לעומת פרילנס, עבודה מהמשרד או מהבית), אילו שיטות ותהליכי עבודה פנימיים ומול לקוחות הולכים להשתנות ולהישאר עם הארגון ביום שאחרי.
כי למרות שאנו כישראלים אוהבים לתת צ'אפחות ולחבק, לא הכול יחזור להיות פנים-אל-מול-פנים.
זה הזמן לפתח חשיבה לטווח רחוק (Futuristic Thinking), עם היכולת להתבונן קדימה, מעבר לאירועים הנוכחיים, לדמיין ולבחון אפשרויות חדשות, שעד כה לא היו קיימות.
כך עלי-באבא עשו בשנת 2003, בעקבות משבר ה-SARS, נכנסו לחדר עד שיצא עשן ויצרו ערוץ חדש של אתר למכירות מצרכן לצרכן (C2C) שהינו מנוע הצמיחה של החברה עד היום.
6) תיעוד:
מומלץ להתחיל לתעד את כל הפעולות שהארגון מבצע בימי-קורונה, מרמת ההנהלה, דרך המנהלים והעובדים.
כך יווצרו Best Practices שניתן לאחר מכן ללמוד מהם וליצור שגרות עבודה ותהליכים מומלצים לשעת משבר.
כך עשו במלון גיילורד בארה"ב (Gaylord Opryland) אשר היה סגור, על כ-3000 חדריו, במשך שנתיים בעקבות שטפון עז בשנת 2010.
הם תיעדו כל אלמנט בתהליך השיפוץ והבנייה מחדש וניהול הקשר עם העובדים והלקוחות לטובת אקט לימודי.
עולם הארגונים עומד בפני סדר עולמי חדש ואף אחד עוד לא באמת יודע ומבין עד הסוף את ההשלכות וכיצד ייראה.
אך ככל שנתרגל ונתאמן בלהעז לדחוף את קירות אזור הנוחות שלנו ולנסות דברים חדשים, נשמור על גמישות מחשבתית והתאמה לעולם חדש.
הכותבת, מעין גנות היא מרצה ומנחת סדנאות לפיתוח 'שחקני נשמה' ליצירת צמיחה ארגונית, בעלת מעל 15 שנות ניסיון בתפקידי ניהול, ליווי והקמה של יחידות עסקיות חדשות ביניהן לקסוס, כחברת הנהלה ושותפה להחדרת המותג לארץ תוך יצירת חווית לקוח ייחודית, מנהלת שותפים עסקיים במיקרוסופט תוך בניית מנועי צמיחה בשוק ה-IT וכיועצת לחווית לקוח בחברת ייעוץ b-Pro. maayan@innerstar.co.il
maayan@innerstar.co.il | www.innerstar.co.il | 052 4375939
