שיתוף

מנהלים עושים טעויות. זו עובדת חיים שלא ניתן להתחמק ממנה ולא ניתן למנוע אותה במאה אחוזים. מה שכן ניתן למנוע, זה את קיומן של הטעויות שמנהלים מבצעים לאורך זמן ואף את החמרתן של טעויות אלה. איתור בעיות בתפקודם של מנהלים, בזמן, עשוי למנוע נזקים חמורים בעתיד.

מדוע? משום שהבעיה הגדולה ביותר בכל הקשור לטעויות שמנהלים עושים ביחס לעובדים הכפיפים להן היא, שאם לא מגלים את הטעויות בזמן, הן עלולות לעלות לארגון ביוקר רב.

ככלל, ככל שהמנהלים בכירים יותר, כך הטעויות שהם עושים גורמות נזקים גדולים יותר לארגון. אבל יש טעויות שנעשות על ידי מנהלים זוטרים, בעיקר מנהלים ישירים של עובדים מקצועיים, שיכולות לגרום נזקים אדירים לארגון.

מוקד הבעיה הוא בקידום עובדים מצטיינים לתפקידי מנהלים, אף על פי שאין להם כישורי ניהול. עובד יכול להיות מוכשר ביותר, מהטובים שבטובים בתחומו, אבל לגרום נזקים הרסניים ביותר ברגע שהוא ממונה לתפקיד ניהולי.

פעמים רבות, ככל שהמנהל זוטר יותר, כך קשה יותר לזהות את מוקד הבעיה. אבל יש כמה אינדיקציות לכך שמנהלים ישירים של עובדים אינם מתאימים לתפקיד ניהולי:

1 אווירת נכאים בקרב העובדים הכפיפים לו:

אם האווירה הכללית במחלקה המנוהלת על ידי מנהל מסוים היא אווירת נכאים, והעובדים מגיעים בחוסר רצון ובחוסר מוטיבציה, צריך לחפש את הסיבה אצל המנהל. לעיתים ניתן לשמוע התמרמרות בקרב העובדים.

במקרים בהם המנהל של אותה מחלקה אינו חדש בתפקידו הניהולי, אלא מנהל את המחלקה כבר כמה שנים, לא ניתן להשוות את מצב רוחם של העובדים תחת ניהולו ביחס למצב רוחם שהיה טרם מינויו לתפקיד. אבל בפירוש ניתן לראות את מידת המוטיבציה, ואת מידת המחוברות, המחוייבות וההתלהבות של העובדים במחלקה שתחת ניהולו, לעומת  עובדים במחלקות אחרות.

מנהלי משאבי האנוש חייבים להיות על היד על הדופק ולנסות לברר עם העובדים את הסיבות שהביאו למצב.

2 פיטורים פתאומיים של עובדים מצטיינים:

הצלחתם לאתר ולגייס כמה עובדים מעולים, השקעתם בגיוסם משאבים רבים, הכוללים בין השאר עלויות גבוהות, והם אכן מילאו אחר כל הציפיות. אותם עובדים הוכיחו מעל ומעבר לכל ספק שההשקעה בהם היתה כדאית. הם אפילו השתלבו בצורה מצויינת בתרבות הארגונית, והפגינו רמות גבוהות של מוטיבציה ומחוברות לארגון. ובכל מישור אפשרי תרמו לארגון תרומה משמעותית ביותר, בהיבט התחרותיות והתוצאות העסקיות כאחד.

ואז, תקופה מסויימת (לא בהכרח קצרה) לאחר מינויו של מנהל המחלקה החדש, החלו החריקות. פתאום מנהל המחלקה לא מרוצה מעבודתם, מתלונן על התרשלות מצידם, על כך שהם 'התעייפו' ועוד כהנא  וכהנא תלונות, אותם הוא משמיע באזני משאבי האנוש כמו גם בפני הנהלת החברה, בכל הזדמנות אפשרית.

עד שלבסוף, העובדים הללו, שכל כך הרבה הושקע בגיוסם ושתרמו רבות לארגון, מקבלים מכתבי פיטורים. התופעה הזאת לא קלה לאיתור מיידי, משום שבדרך כלל זה לא קורה עם כל העובדים הללו בבת אחת, אלא בזה אחר זה בהפרשי זמן.

אבל על פני זמן, יש מגמה ברורה של אותו מנהל מחלקה לפטר את מיטב המוחות של החברה. מצב כזה מהווה אינדיקציה ברורה לכך שמנהל המחלקה אינו כשיר למלא תפקיד ניהולי.

3 תלונות חוזרות ונשנות של מנהל המחלקה על היעדר עובדים טובים:

מנהל המחלקה מתלונן ללא הרף על כך שהעובדים הכפיפים לו הם חסרי כישרון, חסרי יכולת ולא מגיעים להישגים דומים לאלו של עובדים מקבילים בחברות אחרות.

אלא שבפועל, להנהלת הארגון ידוע שאותם עובדים – במחלקה המנוהלת על ידו – כבר הגיעו בעבר להישגים מהמצטיינים בארגון. הם הגיעו להישגים מהטובים בשוק, לא רק טרם מינויו לתפקיד מנהל מחלקה אלא גם לאחר מינויו. פעמים רבות מדובר באותם עובדים מהסעיף הקודם.

זהו מצב נוסף המהווה אינדיקציה לכך שמנהל המחלקה אינו מתאים לתפקיד ניהולי והוא חסר כישורי ניהול. מנהל טוב שהינו מנהיג אמיתי, לא יתלונן ללא הרף על עובדיו. אם אכן יש בעיה בתפקוד שלהם הוא ינסה לברר את הסיבה לבעיה וינסה לפתור אותה. מעבר לכך, מנהל טוב שהוא מנהיג אמיתי, מעניק גיבוי לעובדים שלו, ולא מנסה להטיל על כתפיהם את הכישלונות שלו עצמו כמנהל.

4 עזיבות פתאומיות של עובדים מוכשרים:

בדומה למצב בסעיף השני: הצלחתם לגייס עובדים מוכשרים שתרמו רבות לארגון, הם הוכיחו נאמנות, מחוייבות, מעורבות ומחוברות לארגון, המוטיבציה שלהם היתה גבוהה מאד, ולפתע, זמן מסויים (לא בהכרח קצר) לאחר מינויו של מנהל המחלקה, הם החלו לעזוב את הארגון בזה אחר זה.

גל של עזיבות מצד עובדים מוכשרים, הוא איתות אזהרה חזק וברור לכך שיש במחלקה בעיה חמורה בנושא הניהולי.

בשורה התחתונה, כל האינדיקציות שנמנו כאן מעידות על כך שלמען עתידו של הארגון, עדיף לפטר את מנהל המחלקה, או לכל הפחות להעבירו מתפקידו הניהולי, מהר ככל האפשר, בחזר לתפקיד מקצועי.

אין ספק שזה מצב לא פשוט. בדרך כלל ארגונים משלימים עם מצבים כאלה, גם כשברור לכולם שהבעיה היא במנהל, משום שקיים חשש גדול להפסיד את אותו מנהל, שכאמור, טרם מינויו לתפקיד ניהולי הוא הצטיין בתפקידו המקצועי.

המציאות מראה שבדרך כלל, כאשר מבצעים את הצעד ומחזירים אותו לתפקיד מקצועי, הוא לא יעזוב. אם רוצים שהמעבר יתבצע בצורה ידידותית ככל האפשר, ניתן להעניק לו תואר גבוה מזה שהיה לו טרם מינויו כמנהל, כדי שהמעבר יתפס כלפי חוץ כמו גם כלפי שאר העובדים, כקידום.

אבל גם אם אותו מנהל לשעבר ימשיך לחוש פגוע וממורמר, בשום אופן אין להשאירו בתפקיד ניהולי שבו הוא יגרום נזקים חמורים בהרבה מאלו שעלולים להיגרם לארגון בתרחיש הקיצוני שבו הוא יחליט לעזוב.

כנסי משאבי אנוש וימי עיון

אין תגובות

השאר תגובה