איך לאתר שחיקת עובד שהוטלו עליו יותר מדי משימות הדורשות ניסיון רב

עובד מסויים שעבד על שני פרויקטים מורכבים עזב את החברה, ושני הפרויקטים הועברו לחבר צוות אחר, חדש יחסית שנמצא בחברה כחצי שנה.

העובד החדש יחסית קיבל את שני הפרויקטים של העובד שעזב, אף על פי שיש לו הרבה פחות ניסיון בתחום בו עוסקים אותם פרויקטים.

בשלב מסוים העובד שקיבל את הפרויקטים הללו מתחיל להרגיש שהוא קורס פיזית ונפשית בגלל עומס העבודה ועובד בלי סוף שעות נוספות על פרויקטים אלה כדי לעמוד ביעדים.

נשאלות השאלות, האם זה תפקידו של מנהל משאבי האנוש לזהות מקרים מסוג זה, איך ניתן לזהות מקרים כאלה אם העובד עצמו חושש להעלות את הבעיה בפני המנהלים ואיך ניתן לפתור את הבעיה לשביעות רצון כולם.

אין ספק שעזיבתו של חבר צוות ותיק יוצרת ואקום בלתי נמנע, אבל העברת כל הפרויקטים המורכבים שלו לעובד חדש יחסית היא מתכון לאסון.

כאשר לחץ זה מוביל לכך שהעובד בחדש שקיבל את הפרויקטים עובד הרבה מאוד שעות נוספות וחווה קריסה פיזית ונפשית, הארגון ניצב בפני סיכון קריטי לשחיקה, ירידה באיכות ועזיבה נוספת.

מנהל משאבי האנוש חייב להיות הכוח הפרואקטיבי שמזהה ומתערב במשברים שקטים כאלה.

זיהוי הבעיה הנסתרת:

האתגר המשמעותי ביותר הוא שלעיתים קרובות העובד שקיבל את שני הפרויקטים "בירושה" מהעובד שעזב, חושש להעלות את הנושא, מחשש שיתפס כבלתי כשיר, לא מחויב או לא מסוגל לעמוד באחריות.

מנהלי משאבי אנוש חייבים להסתמך על נתונים אובייקטיביים עקיפים והכשרת מנהלים כדי לחשוף את המצוקה

להלן 3 הפעולות שמנהל משאבי אנוש צריך לעשות כדי לאתר עובדים שהוטלו עליהם משימות מעבר ליכולותיהם ולניסיונם:

1 לאתר דפוסי היעדרות וזמני עבודה:

יש לחפש שינויים פתאומיים, שאינם אופייניים. האם העובד נכנס למערכת מוקדם יותר ויוצא מאוחר יותר באופן עקבי, האם הוא מדלג על הפסקות צהריים, או האם ניכרת אצלו עלייה בלתי מוסברת בימי מחלה בהתראה קצרה. אלו הם לעיתים קרובות הביטויים הפיזיים הראשונים של שחיקה.

2 לבדוק מדדי ביצועים ואיכות:

מנהל משאבי האנוש, בשיתוף עם המנהל הישיר, צריכים לעקוב אחר מדדי ביצועי מפתח.

עובד מעורב מאוד ומשקיען, שנמצא בלחץ קיצוני, עלול לחוות ירידה חדה באיכות העבודה, כלומר עלייה בטעויות, זמן השלמה ממושך למשימות סטנדרטיות, או ירידה בציוני מעורבות, במקרים בהם נערכו סקרים לאחרונה.

3 ללמד מנהלים ישירים איך לנהל נכון שיחות של אחד-על-אחד:

על מנהלי משאבי האנוש להכשיר מנהלים לנהל פגישות של אחד-על-אחד אמפתיות ולא שיפוטיות.

על המנהל לא לשאול האם עומס העבודה גדול מדי, אלא שאלות כמו: איזה פרויקט מרגיש הכי תקוע כרגע, או איזו תמיכה אתה צריך כדי לסיים את פרויקט מסוים עד הדדליין שלו. זה מעביר את המיקוד מהאשמה בכישלון לתמיכה והקצאת משאבים.

איך לפתור את משבר עומס היתר:

לאחר שזוהתה הבעיה, הפתרון דורש התערבות מבנית מיידית, ולא רק שיחות מוטיבציה.

1 קביעת סדרי עדיפויות של עומס העבודה:

על מנהל משאבי האנוש לקיים פגישה מיידית עם העובד והמנהל הישיר כדי לקבוע מחדש סדר עדיפויות של ביצוע הפרויקטים שהועברו.

לבדוק אילו מהפרויקטים יש לדחות, ואילו חייבים להמסר באופן מיידי. המיקוד צריך להיות על שתי קטגוריות קריטיות אלה, באופן מציאותי, כדי שהעובד יוכל להשלים היטב את המשימות, מה שמפחית את התחושה שלו של טביעה בעבודה.

2 הקצאת משאבים:

יש לחלק את עומס העבודה באופן כן ואמיתי. זה יכול לכלול חלוקה מחדש של מרכיבים לחברי צוות אחרים, גיוס עובדים זמניים, או הקצאת התקציב למיקור חוץ של משימה שאינה בליבת העיסוק.

3 לקיחת אחריות על כשל בחלוקת העבודה:

על מנהל משאבי האנוש להבטיח לעובד שהשקיפות שלו מוערכת וכי העובדה שכל עומס העבודה הועבר רק אליו, היתה טעות ארגונית, כלומר, כשל באספקת המשאבים, ולא כישלון אישי שלו.

על מנהלי משאבי האנוש לאכוף גבולות ברורים מול המנהל הישיר כדי להגן על זמנו של העובד ולוודא עמידה בתוכנית עומס העבודה החדשה והמופחתת.

בסיכומו של דבר, זיהוי פרואקטיבי של סיכוני העברת עומס עבודה הוא חיוני.

כאשר עובד ותיק עוזב, על מנהלי משאבי האנוש לסמן מיד את הפרויקטים שהוא מותיר אחריו ולהקצות אותם בחלוקה לכמה חברי צוות שנשארו. יש למנוע ממצב בו עובד יחיד ופחות מנוסה יהפוך לקורבן השקט של קוצר ראות ארגוני.