שיפור הביצועים באמצעות מערך למידה חכם, נכון, מדויק ורלוונטי

שיפור הביצועים באמצעות מערך למידה חכם, נכון, מדויק ורלוונטי

למידה בסביבת עבודה – ללמוד רק את מה שצריך, במינון הנכון ובקצב הנכון כגורם מפתח לשיפור ביצועים

שיתוף

אורי רוזנברג, יועץ לארגונים בתחום פתרונות למידה והדרכה וסמנכ"ל בחברת שהם, נבחר לקחת חלק בפאנל המרצים שלנו בכנס השנתי למשאבי אנוש 2015.

מהרו להירשם – ללא עלות – לכנס השנתי למשאבי אנוש שיתקיים ב-25/26 במרץ!
לפרטים והרשמה יש ללחוץ כאן

אורי רוזנברג, בוגר מנהל עסקים והנדסאי תעשייה וניהול, עוסק למעלה מעשור בתחום הייעוץ והליווי של ארגונים בתהליכי הלמידה בדגש על שיפור ביצועים. אורי הינו חבר בארגון הבינלאומי ISPI – International Society for Performance Improvement. במהלך השנים האחרונות, אורי משמש בתפקיד סמנכ"ל חברת שהם המתמחה פיתוח תהליכי למידה ושיפור ביצועים בארגונים. במסגרת תפקידו זה הוא תומך בארגונים מכל המגזרים וממגוון הענפים. את הרצאתו בכנס, אורי ייחד לנושא – שיפור הביצועים באמצעות מערך למידה חכם, נכון, מדויק ורלוונטי. ולא, זה לא "בדיוק" מה שכל ארגון עושה כיום במסגרת מערך ההדרכה שלו. תתפלאו.

כמי שמלווה את מנהלי משאבי אנוש במהלך השנים האחרונות במסגרת תפקידי, אני יכולה להגיד לך שכל מנהל שתפנה אליו היום יגיד לך שהוא: 1. מודע לחשיבותה של הדרכה בארגון 2. מקצה לכך יותר משאבים מבעבר 3. בוחר את האנשים הטובים והאהובים ביותר לעסוק בהדרכה… אז מדוע הם לא מקבלים תוצאות מושלמות?
אורי רוזנברג: תפישת עולמי המקצועית באה מעולם שיפור ביצועי הארגון, מנהליו ועובדיו. בעולם זה של שיפור ביצועים, הדגש אינו על העברת העובד במסלול הדרכה מזורז שמפוצצים אותו במידע, אלא על בניית תהליך למידה מותאם אישית, נגזר מהגדרת תפקידו ומפתח אל כשירותו המקצועית. כל זאת תוך התמקדות בנתיב הלמידה הקריטית להצלחה בתפקיד בפרק הזמן הנתון להדרכה. ה"קריטיות" היא מילת המפתח. הארגונים שאת תיארת בשאלתך אכן משקיעים בעובד ומשתדלים לתת לו הרבה מהכול! אבל הוא נחשף להרבה מאוד רעש. העובד, שמקבל כל כך הרבה אינפורמציה, מאבד את היכולת לקלוט מידע וחסרה לו היכולת להבחין בין העיקר לטפל.

אני מביא לארגונים גישה וכלים חדשים, המבוססים על התפישה המנחה שהדרכה / הכשרה של עובדים צריכה להתבצע תוך התמקדות במידע שהוא קריטי לתפקיד ומשלים את מה שחסר לעובד בכדי לבצע את התפקיד שלו בצורה הטובה ביותר בשלב ההתחלתי. בשלב הבא, ההדרכה צריכה להתמקד בהקניית ידע ויכולת לעבוד בצורה עצמאית. כלומר, חשוב להתמקד תחילה בהקניית הידע הקריטי הנחוץ לעובד, שבלעדיו הוא בכלל לא יוכל להתחיל לבצע את עבודתו. אחרי שהעובד צבר את הידע הנדרש וניסיון המאפשר לו להטמיע את הידע, הוא פנוי קוגניטיבית לקלוט וללמוד עוד מידע.

המודל שאני מציע הוא מובנה והוא מדבר על היררכיה, על סדר מסוים שמתחיל מהקריטי ביותר ועד לאופציונאלי. ברוב הארגונים, הדרכה היא תהליך לינארי. העובד מבצע סיור במפעל, מציגים לו את כל המערכות, את כל הכלים, עורכים הכרויות בינו לבין הרבה מנהלים ועובדים עמם יהיו לו ממשקי עבודה ותקשורת, מסבירים לו על התהליכים והאינטראקציות (לפי הסדר). הבעיה בתהליך הזה היא שהעובד החדש, שרק עכשיו התקבל לארגון, לא צריך וסביר להניח שהוא גם לא יצטרך בעתיד את כל הידע הזה. לכן, הידע הזה הוא "רעש" מיותר. תהליך הלמידה לא יכול להיות ליניארי, הוא חייב להיות מודולארי.

אתה כל הזמן מדבר על "רעש". אני בטוחה שמנהלי הדרכה לא מבינים על אתה מדבר… למה אתה מתכוון ברעש וכיצד אפשר להשתיק אותו או להנמיך את הווליום?
אורי רוזנברג: במפעלי ייצור, לדוגמה, יש סוגים שונים של רעש. יש רעש של מכונות או רעש של עבודה. במוקד שירות לקוחות יש רעש של לקוחות, של עשרות נציגים המשוחחים בטלפון בו זמנית, של אנשים שעובדים…. ויש כמובן את הרעש שמהווה עומס קוגניטיבי, זה רעש שנוצר ב"ראשו" של העובד החדש, שנחשף לשפע של אינפורמציה שחלקה כאמור לא רלוונטית בכלל או לא רלוונטית בנקודת הזמן הנוכחית. במצבים האלה, העובד מאוד עסוק בניסיון לקלוט את שפע המידע, תוך שהוא מתגבר על הרעש, אבל אין לו סיכוי. הוא לא יצליח לקלוט הכול והוא לא יודע בשלב זה מה חשוב יותר ממה. לכן היכולת שלו לארגן את המידע שמועבר לו לוקה בחסר..

כשמחליפים את ההדרכה הלינארית בהדרכה לפי מודל הנתיב הקריטי, מקבלים יתרונות בעלי ערך רב לארגון: קיצור זמני ההדרכה, העלאת רמת הלמידה, מיקוד ולא פחות חשוב מכך: התחשבות בצרכי העובד החדש, הגברת ביטחונו וכפועל יוצא גם את המוטיבציה שלו.

אתה מגיע לארגון שמזמין אותך לייעץ וללוות אותו בתהליכי שיפר ההדרכה. מה הדבר הראשן שאתה עושה?
אורי רוזנברג: ראשית מבררים מהו הצורך האמתי. האם מקור הפער הוא איכות הדרכה (האם זה המקור האמתי לנטישת עובדים או לתפוקות נמוכות או שקיימת בעיה ניהולית לדוגמא ואז מיקוד בשיפור ההדרכות לא יצמצם את הפער אלא יש לבצע תהליך ארגוני אחר). ברגע שמזהים שמקור הבעיה הוא במערך ההדרכה, אז מבצעים תהליך סידור כגון:
1. הגדרת התפקיד המיטבי.
2. הגדרה ברורה ומדידה של הצלחת המענה לצורך שהוגדר.
3. זיהוי פערי הידע ומיומנות.
4. אבחון הסביבה הניהולית – הצבת יעדים ברורים, שאפתניים ועם זאת בני השגה, מתן משוב שוטף, המאפשר למידה וצמיחה, שמירה על תקשורת פתוחה ומאפשרת, מתן מענה לצרכים המגוונים של העובדים וכיו"ב.
5. פיתוח הפתרון הנכון והתאמת תוצר הלמידה הנכון, כדי שניתן יהיה לשפר ביצועים ולהוכיח שיפור ביצועים. משם מפתחים כלי מדידה.

אורי רוזנברג יגיע לכנס השנתי למשאבי אנוש, שיתקיים ב-25/26 במרץ, שם הוא יציג את מודל הנתיב הקריטי בלמידה, סיפורי לקוחות- case-study.

אין תגובות

השאר תגובה