כשעובד חדש מחייך ואומר "כן, הבנתי…" צריך להחליף שיטת הדרכה

כשעובד חדש מחייך ואומר "כן, הבנתי…" צריך להחליף שיטת הדרכה

אורי רוזנברג, סמנכ"ל בחברת שהם, מציג את מודל הלמידה הקריטי שיסייע לכם להכשיר עובדים לתפקיד בצורה נכונה, מהירה ומדויקת יותר

שיתוף

אורי רוזנברג, יועץ לארגונים בתחום פתרונות למידה והדרכה וסמנכ"ל בחברת שהם, נשא הרצאה בכנס פיתוח הלמידה שהתקיים ב-26 במרץ. את הרצאתו, שהצליחה לרתק מאות מנהלי הדרכה ומשאבי אנוש, הקדיש רוזנברג למודל הלמידה הקריטי.

אורי רוזנברג: "זמן למידה זה משהו שנתון מראש, אין אפשרות לשחק איתו. הידע שצריך להעביר בהדרכה הוא גם כן נתון קבוע מראש. הדבר היחיד שאפשר לשחק איתו, לשנות ולעדכן אותו כדי שיענה על הצורך שלנו באפקטיביות הלמידה, הוא התהליך עצמו. אז איך אנחנו כמנהלי משאבי אנוש ואנשי והדרכה יכולים לעזור לעובד החדש להתמצא בארגון כשהוא מנקודת מבטו מרגיש שנכנס למבוך?"

עומס קוגניטיבי
עובד חדש מגיע למפעל ייצור הומה. בררקע נשמעים רעשים של מכונות, של אנשים עובדים… החונך, שקיבל על עצמו את המשימה לחנוך עובד חדש, רוצה לעשות עבודה מקצועיות טובה ולהראות שהוא יסודי וחרוץ, אז הוא "שופך" את כל הידע שלו. באיזשהו שלב, העובד יתחיל לחייך ולהנהן בראשו. הוא יגיד "כן כן, הבנתי…" אבל הוא כבר הפסיק לקלוט. הוא במצב של הצפת מידע. הוא נחשף לכל כך הרבה רעש חיצוני ואינפורמציה שהוא כבר לא מסוגל להכיל, ובוודאי שלא להפנים את הדברים החשובים כי בשלב זה, אין לו את היכולת לעמוד על ההבדל בין טפל לעיקר.

כדי להמחיש לנו שלמידה נכונה מתרחשת בסכמות קבועות שיסייעו לנו לתרגל את אותו דבר הרבה פעמים בצורה קבועה, רוזנברג ביקש מהקהל להשתתף בתרגיל. בפעם הראשונה הוא הציג אותיות באנגלית. הוא השאיר את השקף לכמה שניות וביקש מהקהל לזכור את האותיות שהוצגו לאחר שהסיר את השקף. לאחר מכן, רוזנברג הציג שוב את השקף, עם אותן אותיות, באותו גודל, לאותו פרק זמן, רק שהפעם חלק מהאותיות חוברו יחד והן יצרו מילים מוכרות כגון USA ו-IBM. בפעם השנייה, הקהל זכר הרבה יותר אותיות כי המוח שלנו קלט את המילים שאנחנו כבר מכירים והוא הקדיש מאמץ לקלוט רק את האותיות הלא מוכרות. 

אורי רוזנברג: "אתם נוהגים באוטו שלכם. אם אבקש מכם לנהוג באוטו אחר, או אפילו במשאית, אתם תצליחו. יש לכם את התבנית המוכרת. אבל מה יקרה אם אבקש מכם להטיס מטוס? אתם תצטרכו ללמוד ולתרגל תבניות חדשות. אותם ניבים קוגניטיביים יסייעו לנו בתהליכי למידה ארוכים… ההבדל בין מומחה לעובד מתחיל הוא שהעובד המתחיל עדיין לא רכש את התבניות שקיימות אצל המומחה.

"אנחנו מלווים פרויקטים להטמעת מערכת בעולם שירות לקוחות. יש הבדל בין האופן שבו עובדים חדשים מצליחים להתמודד עם שינויים ארגוניים או לטפל בבעיות ותקלות לבין האופן שבו העובדים הוותיקים מצליחים. לעובדים המנוסים הרבה יותר קל להתמודד עם שינוי או בעיה… המעבר מעבודה איטית ורוויית טעויות של עובד חדש לעבודה טובה ונכונה של עובד ותיק קשור לתבניות לוגיות ועומס קוגניטיבי."

אפשר להפוך את התהליך להרבה יותר פשוט ונכון!
חשבו על עומסים אצלכם בארגון. חשבו על הנהלים ועל התהליכים… שימו לב שאפשר לעשות דברים אחרת כדי שזה יהיה הרבה יותר ברור. בתהליך הלמידה, עומס קוגניטיבי משחק תפקיד קריטי. עלינו לשאול את עצמנו האם אנחנו מסייעים לעובד החדש להקטין את העומס, את הרעש מסביבו, ועוזרים לו למצוא את השקט להתמקד במה שנכון וחשוב לו בשלב זה?

לדברי אורי רוזנברג, ישנם שני סוגי מידע בתהליך הלמידה. האחד הוא friendly user guide. מי שמסוגל לקרוא אותו ומבין את כל מה שכתוב שם הוא מי שכתב אותו. לכן,  כשהעובדים מקבלים את המדריך, הם מתקשרים למי שכתב אותו כדי שיסביר להם את מה שהם לא מבינים. המקור השני הוא ידע של מומחים. זה הדבר היחידי שאין לנו יכולת לאסוף היות שלא לא כולם רוצים לשתף במידע. הוא נצבר לאורך השנים על בסיס תבניות קיימות, זה מה שמאפשר לעובדים מנוסים לפתור בעיות שהחדשים לא מסוגלים לפתור.

אורי רוזנברג: "כשהעובדים לא מצליחים לפתור בעיה או תקלה, הם מזמינים את המומחה. הבעיה היא שהמומחה לא ילמד את העובד איך לפתור אלא הוא יעשה זאת לבד. כשהוא ילך, הידע ילך איתו. היה פעם עובד במפעל ייצור שרק הוא ידע לטפל בתקלה במכונה. כשהעובד הזה פרש לגמלאות, המפעל הפסיד מיליון שקלים ביום כי המכונה לא עבדה. התקשרו לעובד לשעבר וביקשו ממנו שיגיע רק כדי לתקן את המכונה. העובד אמר שיסכים להגיע תמורת חצי מילון ₪. המפעל הסכים והעובד הוותיק והמנוסה הגיע למפעל, לקח פטיש, דפק על דופן המכונה ו… המכונה התחילה לעבודה. העובד ביקש את שכרו. שאלו אותו 'חצי מיליון שקל!? על מה???!!! בעובד אמר 100 ש"ח על המונית וכל היתר על הידע והמומחיות!"

למה עובד חדש לא מסוגל לעבוד טוב ולעבוד לבד?
לשיטת אורי רוזנברג, תהליך הלמידה המסורתי יוצר עומסים קוגניטיביים עצומים על העובד החדש. כך לדוגמה, אם אנחנו קולטים עובד חדש למחלקת הייצור והוא אמור לבלות 75% מהזמן בקו הייצור, אז למה ללמד אותו את כל שאר השלבים כבר בהתחלה? צריך למקד את תהליך הלמידה כך שהוא יאפשר לאותו עובד להשתלב בקו הייצור כמה שיותר מהר.

כשהחונך בשיטת הלמידה המסורתית מעביר לחניך כל פרט וכל פיסת מידע שיש ברשותו, כדי להראות שהוא יודע ומבצע את תפקידו, החניך נחשף לכמות אדירה של פרטים. השלב הזה של too much information היא נקודת שבר שבה החניך מפסיק לקלוט. לוקח לעובד החדש זמן עד שהכול מסתדר לכן בסיום תהליך ההכשרה יש עוד זמן עד שהארגון אומר – זהו, העובד יודע לעבוד לבד ונכון.

אם תהליך הייצור הוא 75% מהזמן. יש פעולות וצעדים שצריך לבצע בשלב הזה. אני מחליט מה אני מלמד את העובד כדי שיעבוד נכון ובזמן קצר. כדי להבין על מה שמים את הדגש כבר בהתחלה, אני צריך לשאול באיזה שלב קריטיות נמצאת המשימה?
1. קריטיות: פעולות שאם מבצעים אותן לא נכון זה עלול לעלות הרבה כסף. כך לדוגמה טיפול בתאריך תפוגה לא נכון. תשובות לא נכונות ללקוח. אם זיהיתי שהנושא הזה חשוב כי אם העובד החדש לא ידע לעשות אותו מיד עם כניסתו הארגון יפסיד, אז אני אשקיע בשלב זה בתהליך ההכשרה.
2. מספר הפעולות או הפעמים שהפעולה חוזרת בתהליך הייצור.
3. קבלת ההחלטות בעת ביצוע הפעולה. כאן חשוב להבחין לא כמה קשה לבצע את המשימה אלא איזו רמת קבלת ההחלטות נדרשת כדי לבצע את הפעולה. האם פעולה אחת מצריכה הרבה מאמצים לקבלת החלטות?

כאשר קולטים עובד חדש לתפקיד, יש לבצע שכלול הנתונים לתבנית שהיא מעין רמזור. בשלב הראשון אנחנו ממפים את הפעולות הקריטיות שאם העובד החדש יודע לעשות אותן – הוא עובד נכון. אחר כך נזהה פעולות שאפשר לעשות לבד, כלומר שהעובד יכול לעשות באופן עצמאי. בשלב האחרון, נזהה פעולות שהן הכי פחות קריטיות. בהתאם לאותו רמזור, שבו 3 צבעים המסמנים ידע (מהקריטי להכי פחות קריטי) נבנה את מפת הלמידה שלנו.

אורי רוזנברג: "יש סיבה משאבי-אנושית לאמץ את מודל הלמידה הקריטי. לעובד חדש יש חודש להתחיל ללמוד ולעבוד. אחר כך מבינים שצריך עוד שבועיים. אחר כך מבינים שהוא לא טוב וצריך להיפרד. אז אני אומר בואו נתמקד בקריטי, במה שהכי חשוב. אם הוא לא מצליח כאן, הוא כבר לא יצליח… אז נפרדים ממנו מהר יותר וחוסכים את עלות ההכשרה והעסקה של עובד לא מתאים". 

לריאיון אחד-על-אחד עם אורי רוזנברג ערב הכנס לחצו כאן

אין תגובות

השאר תגובה