עתידה של חברה והיכולת שלה לצמוח בטווח הארוך ולא להשתרך הרחק מאחורי מתחריה, טמון בתרבות ארגונית שמעודדת חדשנות, יצירתיות ומעודדת רק את העובדים שתורמים לחברה.
בכל מקום בו מנהל משאבי האנוש מאתר מצב שבו מנהל צוות או מנהל מחלקה או כל מנהל אחר, יצר לעצמו קבוצת 'מעריצים' אומרי-הן, עליו להתריע על כך בפני ההנהלה הבכירה ולוודא שמצב זה ישתנה עוד לפני שהחל לצבור תאוצה.
פוליטיקה פנים ארגונית יוצרת ריקבון שהורס חברות מבפנים ומתפשט במהירות.
וכאשר ההנהלה הבכירה נותרת אדישה לכך, ולפעמים אף מעודדת את המצב הזה, על מנהל משאבי האנוש מוטל לעשות הכול כדי להחזיר את החברה לנתיב של צמיחה ולא של שקיעה לתוך הפוליטיקה הפנימית ההרסנית.
במצב זה, על מנהל משאבי האנוש לפנות להנהלה הבכירה ולהבהיר לה: אנחנו נמצאים בתקופה המאופיינת בחוסר ודאות בשווקים. זה מחייב אותנו להיות במיטבנו. כלומר, מהירים, מדויקים וממוקדים ביעדים העסקיים.
כדי לוודא שהארגון ימשיך להוביל, עלינו לוודא שהמנוע המרכזי שלנו, כלומר, ההון האנושי, פועל בשיא היעילות, מגביר יוזמה אישית, חדשנות ויצירתיות, ושתהליכי קבלת ההחלטות שלנו מבוססים על מצוינות ותוצאות. ולא על קשרים אישיים עם מנהלים ובעלי כוח בחברה.
על מנהל משאבי האנוש להתריע, כי בסביבות עבודה דינמיות ולחוצות, קיימת נטייה טבעית, אך מסוכנת, להיווצרות פוליטיקה פנים-ארגונית.
עליו להסביר להנהלה הבכירה, כי מדובר במצבים שבהם נאמנות אישית וקרבה להנהלה מאפילות על ביצועים המקצועיים ומדכאות את המוטיבציה של העובדים.
ממחקרים עדכניים ומניסיון מהשטח עולה, כי כאשר עובדים חשים שהדרך לקידום או לביטחון תעסוקתי עוברת דרך חנופה או יישור קו עיוור, הארגון משלם על כך ביוקר.
על מנהל משאבי האנוש לציין בפני ההנהלה הבכירה, כי תשלום "מס פוליטיקה פנימית" מתבטא באובדן של כישרונות מובילים שבוחרים שלא להשתתף במשחקי הכוחות, וביצירת תיבת תהודה שבה מנהלים אינם מקבלים משוב אמיתי על סיכונים וטעויות.
כדי למנוע את הטיית הקרבה-למנהל הזאת, ולוודא שבתקופות של צמצומים או שינויים, החברה תשמור אצלה את העובדים שמייצרים את הערך הגבוה ביותר (ולא את המקורבים), יש להשיק אבחון תרבות ארגונית.
מטרת האבחון אינה לחפש אשמים, אלא לספק תמונת מצב אובייקטיבית המבוססת על נתונים.
לשם כך יש לבנות שאלון שמטרתו היא לבחון האם העובדים מרגישים שהתגמול והקידום בחברה הם מריטוקרטיים, כלומר, מבוססי יכולת, או מבוססי קרבה למנהל, והאם קיימים מחסומים רגשיים המונעים מאנשי המקצוע להביע דעה עצמאית ומקדמת.
להלן 3 התובנות שניתן להפיק מהאבחון:
1 לזהות צווארי בקבוק ניהוליים שבהם פוליטיקה פנימית מעכבת חדשנות.
2 להגדיר קריטריונים שקופים לקידום ושימור עובדים, מה שיעניק למנהלים בדרגי הביניים כלים אובייקטיביים לקבלת החלטות קשות.
3 לחזק את אמון העובדים בהנהלה הבכירה, במיוחד בתקופות של חוסר ודאות, מתוך ידיעה שהחברה מעריכה עבודה קשה ולמידה עצמאית מעל לכול.
על מנהל משאבי האנוש להדגיש בפני ההנהלה הבכירה, כי הוא רואה בהם שותפים מלאים למהלך הזה.
עליו להבהיר למנהלי הבכירים, כי תמיכתם הפומבית בבחינה העצמית הזו תעביר מסר עוצמתי לכל עובד ועובדת: בארגון הזה, המקצועיות היא השפה המשותפת והמצוינות היא המפתח היחיד להצלחה.
