עובדים רבים במקום העבודה מחרימים את אחד העובדים ומשדרים לו שהוא לא רצוי, כולל חברי הצוות שלו.
העובדים לא מדברים איתו, לא משתפים איתו מידע, לא מזמינים אותו לאכול איתם וכו.
כשמנהל משאבי האנוש מגלה את זה, הוא מנסה לפעול כדי שהמצב הזה לא ימשך, אבל זה לא מועיל והיחס הנוראי לעובד ממשיך.
"פשעו" היחיד של העובד המוחרם הוא שהוא מצטיין בעבודתו ועמיתיו חשים מאוימים. אם כן, איך יכול מנהל משאבי האנוש ליישר את ההדורים.
תרחיש שבו עובד מנודה או מוחרם על ידי עמיתים, כולל חברי הצוות שלו, בשל ביצועיו העדיפים הוא צורה חמורה של בריונות במקום העבודה המכונה חתרנות חברתית.
דינמיקה רעילה זו, הניזונה מתחושות איום ואי-התאמה בקרב עמיתים, יוצרת סביבת עבודה עוינת, מסכנת את הארגון בחשיפה משפטית ומבטיחה אובדן של עובד בעל פוטנציאל רב ובעל ערך.
כאשר התערבויות ראשוניות של מנהל משאבי האנוש נכשלות, נדרשת גישה מערכתית, דרסטית יותר.
להלן 3 צעדים שיש לנקוט כלפי התעמרות של עובדים כנגד עובד:
1 מעבר מגישור להתערבות ותיעוד:
מנהל משאבי האנוש חייב להפסיק להתייחס למצב כאל סכסוך בין-אישי הניתן לפתרון באמצעות גישור פשוט. זוהי הפרה של קוד ההתנהגות ויש לטפל בה בהתאם.
יש לפתוח בחקירה רשמית ומתועדת של טענות הבריונות וההטרדה, בפרט במקרים של חתרנות חברתית.
יש לראיין את העובד המנודה, את המנהל הישיר שלו ואת עדי המפתח. יש לתעד מקרים ספציפיים של הסתרת מידע, הרחקה מכוונת מפגישות ובידוד באירועי צוות.
יש להבהיר לצוות כי ההתנהגויות הספציפיות, לרבות הסתרת מידע קריטי לעבודה, הרחקה מכוונת וכו, הן הפרות בלתי ניתנות למשא ומתן של המדיניות הארגונית.
יש להבהיר כי המשך החרם יוביל לפעולות משמעתיות רשמיות, עד כדי פיטורים.
2 שינוי מבני בצוות ובקווי הדיווח:
אם התרבות הרעילה מושרשת בתוך הצוות הספציפי, נדרשים שינויים מבניים כדי להגן על העובד ולמנף את כישרונו.
העדיפות הראשונה היא רווחתו של העובד המוכשר. יש להעביר אותו מיד לצוות או למחלקה אחרת שבה כישוריו נחוצים, תוך שמוודאים שבצוות החדש יש תרבות בריאה באופן מוכח ואינה תחרותית. הדבר מגן על רווחתו הנפשית ומונע את התפטרותו.
מנהל משאבי האנוש חייב לעבוד עם מנהל הצוות המקורי כדי לקבוע מדדים ברורים לשיתוף פעולה.
אם פרויקטים ימשיכו להיכשל עקב חוסר שיתוף מידע (כתוצאה הישירה של החרם), הבונוסים והעלאות השכר על בסיס הצטיינות של הצוות כולו צריכים להיות מושפעים מכך.
זה הופך את הסירוב לשיתוף פעולה לתוצאה כספית עבור אלה המעורבים בבריונות.
3 אחריות והכשרה ניהולית:
לעיתים קרובות, בריונות עמיתים משגשגת מכיוון שהמנהל הישיר מאפשר אותה או שהוא פשוט לא מצליח לעצור אותה.
על מנהל משאבי האנוש לקבוע אם למנהל הצוות המקורי יש את הכישורים והאומץ לטפל ברעילות.
אם המנהל אינו מסוגל או אינו מוכן לאכוף את תקני ההתנהגות החדשים, יש לשלוח אותו להכשרת מנהלים, או, אם הדבר נכשל, להחליף אותו.
יש להכשיר מחדש את הצוות המקורי ואת המנהל שלו להגדיר הצלחה לא על ידי הישגים אישיים, אלא על ידי תוצאות קולקטיביות ומשותפות.
קשירת תגמולים לתלות הדדית מאפשרת למנהלי משאבי אנוש לכפות שינוי בהתנהגות, המחייב את הצוות להסתמך על המומחיות של העובד המצטיין כדי להצליח מבחינה כלכלית.
מצב זה דורש ממנהל משאבי האנוש להפוך ממתווך למי שאוכף, תוך שימוש במדיניות ובתיאום מבני מחדש, כדי לתקן בעיה תרבותית מזיקה ביותר.
