כניסתו של מנכ"ל חדש לתפקיד, במיוחד לאחר שהמנכ"ל הקודם עזב משום שנכשל בתפקידו, היא רגע של לחץ וחוסר ודאות משמעותיים עבור כל ארגון, עובדים ומנהלים כאחד.
במצב כזה, עובדים נוטים לחשוש לגבי הביטחון התעסוקתי, שינויים תרבותיים וכיוון החברה העתידי.
עבור מנהל משאבי אנוש, המשימה הקריטית היא לשמש גשר, לייצב את כוח העבודה ולהכין אותו לאמץ את המנכ"ל החדש.
אסטרטגיית משאבי אנוש הממוקדת בשלושה שלבים יכולה לנהל ביעילות את המעבר הזה, ולהפוך חרדה של עובדים לאופטימיות זהירה ולמעורבות.
להלן 3 צעדים שעל מנהל משאבי האנוש לנקוט בעת כניסתו של מנכ"ל חדש לתפקיד, ועזיבתו המנכ"ל הקודם שכשל בתפקידו:
1 הכרה בטראומת העובדים מכישלון המנכ"ל הקודם:
הצעד הראשון והחשוב ביותר הוא להתמודד עם ההשלכות הרגשיות מכישלונו של המנכ"ל הקודם.
עזיבתו ובעקבותיה, כניסת מנכ"ל חדש, זה לא הזמן לעסקים כרגיל. עובדים זקוקים למענה לחששותיהם ולהזדמנות להביע את החששות הללו.
אירוח פורומים פתוחים או מפגשי האזנה לעובדים:
על מנהל משאבי האנוש, בשיתוף פעולה עם ההנהלה הבכירה, ליזום פגישות עם כמה עובדים בכל פעם או לבצע סקרים אנונימיים.
המטרה היא לאפשר לעובדים לבטא בבטחה את תפיסותיהם לגבי פגמי ההנהלה הקודמת ואת חששותיהם מהעתיד.
לתקשר בכנות:
על מנהל משאבי האנוש לתקשר לעובדים מדוע השינוי התרחש באופן שתואם את מחויבות החברה לשיפור ולהצלחה עתידית. יש להציג את עזיבת המנכ"ל שכשל כצעד הכרחי לבריאות הארגון.
חיזוק היציבות:
יש לציין בבירור שהשינוי מתרחש ברמת המנכ"ל וכי פעילות הליבה והצוות המיידי נותרים יציבים. צעד זה מטפל בחשש העיקרי מאובדן מקום עבודה.
2 גשר בין החזון לציפיות:
לאחר שהסערה הרגשית המיידית שקעה, תפקידו של מנהל משאבי האנוש עובר לניהול הנרטיב סביב המנכ"ל הנכנס.
המנכ"ל החדש מייצג התחלה חדשה, אך המיקוד חייב להיות על שינוי מעשי, לא רק רטוריקה.
יש ליצור חבילת היכרות למנכ"ל חדש. לשם כך יש לעבוד עם הדירקטוריון והמנכ"ל הנכנס כדי לפתח מסר עקבי.
חבילה זו צריכה לכלול את הרקע, הערכים והמיקוד הראשוני של 90 הימים הראשונים של המנכ"ל החדש בתפקיד.
יש להפיץ מידע זה באופן נרחב דרך ערוצים פנימיים לפני התאריך הרשמי של כניסתו לתפקיד.
התאמת נקודות הכאב לחזון החדש:
בהתבסס על המשוב שנאסף בשלב הראשון, על מנהל משאבי האנוש לוודא שהתקשורת הראשונית של המנכ"ל החדש מתייחסת ישירות לכשלים הנתפסים של העבר.
אם המנכ"ל הקודם נתפס כמי שמרוחק, המנכ"ל החדש חייב להדגיש שקיפות ונגישות.
לקבוע מפגשים עם העובדים:
יש לקבוע מפגשים קטנים ולא פורמליים עבור המנכ"ל החדש כדי שיוכל לפגוש עובדים מרמות ודרגים שונים בארגון. זה מדגים מחויבות לשבירת דפוסי העבר ומטפח קשר אישי ואמון מוקדמים.
3 מיקוד מחדש בהעצמת עובדים ותפקידו של מנהל משאבי האנוש:
השלב האחרון הוא להעצים עובדים על ידי הבהרת האופן שבו הם משתלבים במבנה ובחזון החדשים, תוך הגברת תפקיד התמיכה של מנהל משאבי האנוש.
סקירה ועדכון של מדדי ביצועים:
הערכת תיאורי תפקידים ויעדי ביצועים מחדש כדי להתאים אותם לכיוון האסטרטגי של המנכ"ל החדש.
עובדים זקוקים לקו ראייה ברור בין עבודתם היומיומית לאסטרטגיה המתוקנת של החברה.
השקת יוזמת "איפוס תרבות":
ניצול המעבר כהזדמנות לחזק אלמנטים תרבותיים חיוביים שאולי נשחקו. על מנהל משאבי האנוש לקדם באופן פעיל את ערכי הליבה של החברה ולפרט כיצד ההנהלה החדשה תגלם אותם.
מיצוב מחלקת משאבי האנוש כמשאב סודי:
הדגשה בפני העובדים שמחלקת משאבי האנוש היא שותף סודי עבור העובדים כדי לדון בחששות, להציע משוב ולבקש תמיכה במהלך המעבר.
זה מאותת שרווחת העובדים היא בראש סדר העדיפויות תחת ההנהגה החדשה.
ביצוע שלושת הצעדים הללו מאפשר למנהל משאבי אנוש ללוות ביעילות את כוח העבודה במעבר מאתגר זה, ולהפוך רגע של שבריריות ארגונית לקרש קפיצה למעורבות והצלחה מחודשים.
