שנת 2026 כבר נמצאת מעבר לפינה וככל שמתקרבים אליה, כך מקום העבודה צפוי להיות מוגדר יותר ויותר על ידי מהפכים מתמידים ואקספוננציאליים, במקום על ידי התקדמות ליניארית, כפי שהיה בשנים קודמות.
האתגרים העומדים בפני ארגונים משתנים באופן דרמטי, ועוברים מעבר לוויכוחים פשוטים על עבודה היברידית, לסוגיות מורכבות בנושאי בינה מלאכותית, למשבר מיומנויות חריף ולציפיות מתפתחות מכוח עבודה מונע מטרה.
מנהלים חייבים לצפות ולטפל באופן יזום באתגרים המתעוררים הללו כדי לוודא שלארגון יש את הטלנטים שהוא זקוק להם ושהוא יכול לשמור על תחרותיות.
להלן 3 האתגרים המרכזיים שמנהלי משאבי אנוש צפויים להתמודד איתם במהלך השנה הקרובה:
1 אתגרי המיומנויות של בינה מלאכותית גנרטיבית:
האתגר העמוק ביותר הוא שילוב מהיר של בינה מלאכותית גנרטיבית בזרימות עבודה מרכזיות.
לא מדובר רק באוטומציה. מדובר בהופעתה של בינה מלאכותית שמשמשת כסוכן. כלומר, מערכות המסוגלות לתכנן ולבצע באופן אוטונומי משימות מרובות שלבים.
הגדרה מחדש של תפקידים:
הבינה המלאכותית מפחיתה במהירות את הביקוש לתפקידים התחלתיים ומנהליים רבים, והלכה למעשה 'מרוקנת' את מבנה ניהול הביניים.
מערך המיומנויות החדש:
הדגש עובר ממיומנויות טכניות למיומנויות אנושיות ייחודיות: חשיבה ביקורתית, שיפוט אתי, שיתוף פעולה ויכולת להדריך ולנהל כלי בינה מלאכותית ביעילות.
האתגר העיקרי עבור חברות מכל התחומים יהיה הסבת כישורים דחופה של כוח העבודה הקיים שלהן לשיתוף פעולה בין אדם לבינה המלאכותית וניהול נושאי הטיה וסיכוני אבטחה של בינה מלאכותית.
2 הניתוק הגדול של ההוגנות:
בעוד שהמעבר לעבודה היברידית וגמישה התייצב, האתגר של הוגנות היברידית מתעצם.
עובדים, במיוחד עובדים מדור ה-Z, דורשים שסביבת העבודה שלהם תתאים לערכי השקיפות וההוגנות שלהם.
שכר והזדמנויות:
המנדטים לשקיפות שכר מתרחבים ברחבי העולם, מאלצים ארגונים לטפל בקפדנות בפערים היסטוריים בשכר ולהצדיק מבני תגמול.
הטיה של נראות:
מנהלים חייבים להתגבר על ההטיה הטבועה המעדיפה את העובדים במשרד.
יש לוודא שעובדים מרוחקים וגמישים יקבלו גישה שווה לחונכות, פרויקטים בעלי פרופיל גבוה והזדמנויות קידום. זה קריטי להישרדות הארגון. התפיסה של אי-שוויון בכוח עבודה רב-מודלים תהיה גורם מרכזי לשחיקה בשנת 2026.
3 ניידות הטלנטים ומודל 'מיומנויות תחילה':
תיאורי תפקידים מסורתיים וסטטיים ונתיבי קריירה מבוססי תפקידים הופכים למיושנים.
כוח העבודה המודרני דורש למידה מתמשכת והצבת מטרות, מה שמאלץ את מנהלי משאבי האנוש לאמץ מודל תפעולי מבוסס מיומנויות.
גיוס כישרונות דינמי:
חברות מתקשות למפות את היכולות הקיימות של העובדים בהתאם לצרכים עסקיים עתידיים.
האתגר הוא לעבור מגיוס על סמך תארים, לזיהוי מיומנויות מפורטות, הקלת ניידות כישרונות פנימית ובניית מסלולי קריירה מותאמים אישית.
מנטליות של רווחה בראש סדר העדיפויות:
עובדי דור ה-Z נותנים עדיפות לאיזון בין עבודה לחיים אישיים ולמטרות שמעבר לעבודה, על פני סולם העבודה התאגידי המסורתי.
הם מצפים שהמעסיקים יתמכו ברווחה הנפשית שלהם באופן יזום ודוחים את התרבות הארגונית הביצועית.
חברות שלא מצליחות להפגין מחויבות אותנטית לרווחה ומטרה ברורה, יגלו שיהיה זה בלתי אפשרי למשוך ולשמר את הקבוצה המתפתחת והקריטית הזו.
התמודדות עם אתגרים אלה דורשת מהפך אסטרטגי: מעבר ממבנים נוקשים לצוותים זריזים מבוססי מיומנויות, הטמעת אוריינות בינה מלאכותית ברחבי הארגון, ובניית תרבות שבה שקיפות וקשר אנושי הם בעלי חשיבות עליונה.
