סוגיית 'גניבת' הטלנטים בתוך הארגון מהווה את אחד החסמים הגדולים ביותר למימוש המודל של שוק כישורים פנימי.
מנהלים נוטים לשמור את העובדים הטובים ביותר אצלם במחלקה ובצוות, מה שיוצר לעיתים תסכול אצל העובד ותחושה שהוא תקוע במקום.
המעבר מניהול משרות לניהול כישורים הוא אחד המהלכים הכי אמיצים ומשמעותיים שמנהל משאבי האנוש יכול לעשות בימים אלה.
זה משנה את כל מאזן הכוחות. המנהלים הופכים למפתחי טלנטים, והעובדים מרגישים שיש להם אופק אמיתי בתוך הארגון.
אם כן, איך ניתן לנטרל את החשש של המנהלים. כאמור, אחד האתגרים הגדולים בניהול כישורים פנימי הוא התנגדות המנהלים לכך.
מנהל מקצועי שהשקיע בעובד והפך אותו לכוכב, יתקשה מאוד לוותר עליו לטובת מחלקה אחרת.
כאן נכנס לתמונה מנהל משאבי האנוש כמגשר אסטרטגי. ממחקר שנערך על ידי חברת גרטנר עולה, כי הדרך היעילה ביותר לנטרל התנגדות זו, היא באמצעות שינוי שיטת התגמול של המנהלים.
במקום לתגמל מנהלים רק על עמידה ביעדי הצוות, ארגונים מובילים מתגמלים כיום מנהלים על טיפוח טלנטים באופן שיוכלו לתרום רבות גם לחטיבות ומחלקות אחרות.
כאשר מנהל מבין שפיתוח עובד והעברתו לתפקיד ליבה אחר בארגון נחשבים להצלחה ניהולית שלו, הוא הופך למאפשר צמיחה.
על מנהל משאבי האנוש להבהיר למנהלים את הנתון שנמצא במחקרים של חברת גאלופ: עובד שלא מוצא אופק בחברה בה הוא עובד, ימצא אותו בסופו של דבר אצל המתחרים.
יש להבהיר למנהלים שעדיף לאבד עובד מצוין למחלקה השכנה מאשר לאבד אותו לחלוטין מהארגון.
במצב הנוכחי של שוק העבודה, מי שלא מאמץ שינויים רדיקליים פשוט נשאר מאחור.
הרעיון להפוך את המנהל המקצועי מ'סוהר' של טלנטים למי שיוצר חממה שמייצאת אותם למחלקות אחרות בארגון הוא המפתח לתרבות של צמיחה.
אם כן, למה ניוד פנימי משתלם יותר מגיוס עובדים חדשים. כאשר בוחנים את המודל של ניוד פנימי אל מול גיוס חיצוני מסורתי, מתבהרת התמונה הכלכלית והארגונית.
היתרון הראשון והבולט ביותר הוא הזמן להגעה לפרודוקטיביות. עובד חדש שמגיע מחוץ לארגון זקוק לפרק זמן של ארבעה עד ששה חודשים כדי להכיר את המערכות, את התרבות הארגונית, את שיטות העבודה ואת הנפשות הפועלות.
מנגד, עובד שעובר ממחלקה אחת לאחרת בתוך הארגון, כלומר בניוד פנימי, מגיע לשיא התפוקה שלו בתוך חודש עד חודשיים בלבד מיום קליטתו במחלקה האחרת. העובדה שהוא כבר 'דובר' את ה'שפה' הארגונית, מבטלת את עקומת הלמידה הממושכת והיקרה.
בהיבט של עלויות הגיוס, הפער הוא דרמטי. גיוס של עובד חדש גורר הוצאות כבדות על פרסום, מערכות מיון ולעיתים גם עמלות השמה גבוהות.
לעומת זאת, ניוד פנימי מפנה את המשאבים הללו ישירות להכשרת העובד. אמנם יש צורך בהשקעה כספית בלמידה, אבל היא נמוכה משמעותית מעלות הגיוס המלאה, והיא נשארת כנכס בתוך הארגון.
נושא ההתאמה התרבותית מהווה לעיתים קרובות את גורם הסיכון הגבוה ביותר בגיוס חיצוני.
תמיד קיים החשש שהמועמד המוכשר ביותר לא ישתלב ב-DNA של החברה. בניוד פנימי, הסיכון הזה שואף לאפס. ניוד פנימי משמעו שהארגון עובד עם שותף לדרך שכבר הוכיח את נאמנותו וערכיו.
ולבסוף, אי אפשר להתעלם מהשפעת המודל על שימור העובדים ומחוברותם.
ממחקרים שנערכו על ידי גאלופ עולה, כי ארגונים המאפשרים ניידות פנימית רואים עלייה ממוצעת של כ-33% במדדי המחוברות.
העובדים מבינים שהארגון משקיע בעתידם ולא רק בתפוקתם המיידית, מה שמייצר מחויבות עמוקה וארוכת טווח ששום הצעת שכר מהמתחרים לא יכולה להחליף בקלות.
