בסביבת העבודה המהירה של היום, השאיפה למצוינות באה לרוב על חשבון רווחת העובדים.
שעות עבודה ארוכות, דדליינים בזה אחר זה, וציפייה לא מפורשת מהעובדים להיות תמיד זמינים ובפעילות, הובילו ארגונים רבים למסלול שבו שחיקת העובדים גובה עלות כבדה מההצלחה.
עם זאת, מנהלי משאבי אנוש יכולים לעצב מחדש את המשמעות של ביצועים גבוהים, על ידי מתן עדיפות לאפקטיביות על פני מאמץ לשם מאמץ, ותכנון מערכות שמתגמלות מצוינות.
אחד הצעדים הראשונים שעל מנהלי משאבי אנוש לנקוט לשם כך, הוא להגדיר מחדש סטנדרטים של ביצועים.
במקום לתת עדיפות למספר שעות עבודה או לזמינות מתמדת של העובדים, על הארגונים לבצע הערכה של התוצאות, של כישורי פתרון בעיות ושל תרומות משותפות.
תפנית זו מעודדת את העובדים להתמקד בביצוע העבודה הטובה ביותר שלהם, ולאו דווקא להשקיע הכי הרבה שעות בעבודה.
כאשר עובדים מבינים שהם מוערכים על פי הערך שהם מספקים, ולאו דווקא על פי כמה זמן המנהל שלהם רואה שהם נמצאים במשרד או ליד המחשב, זה פותח את הדלת להרגלי עבודה בריאים יותר ולחדשנות רבה יותר.
הגדרת יעדים ריאליים היא חלק חיוני נוסף בקידום מצוינות מאוזנת.
מדדי ביצועים לא מציאותיים ודדליינים עמוסים מדי של פרויקטים, גורמים ללחץ אצל העובדים ולפעמים כתוצאה מכך לביצועים פחות טובים.
על מנהלי משאבי אנוש לעבוד עם המנהלים הישירים כדי לוודא שהמטרות הן אמנם מאתגרות אבל ניתנות להשגה, עם גמישות מובנית, בהתבסס על היכולת של כל עובד ושינוי סדרי עדיפויות.
יתרה מכך, מנהלי משאבי אנוש צריכים להכיר באיכות על פני כמות ולתגמל עבור איכות.
משמעות הדבר היא לחגוג פתרונות יצירתיים, שיפורי תהליכים ושיתוף פעולה בין צוותים, במקום להאדיר עבודה עד שעות מאוחרות ולפעמים לתוך הלילה.
הכרה פומבית של עבודה שקולה, בעלת השפעה רבה על שיפור האיכות, מחזקת את התפיסה שהמצוינות מגיעה מביצוע חכם, ולא מהגעה לתשישות.
כדי להפוך את השינוי התרבותי הזה לבר קיימא, מנהלי משאבי אנוש חייבים להטמיע את נושא הרווחה הנפשית במדדי ביצועים ובנורמות במקום העבודה.
לדוגמה, שילוב של שיחות של אחד על אחד בסקירות ביצועים ומדידת שביעות רצון העובדים, יכולים לגלות אותות מוקדמים של סיכונים הקשורים ללחץ.
יש להציע לעובדים גישה למשאבי רווחה נפשית, לקדם את השימוש בימי חופשה ולעודד הפסקות קבועות כחלק מתמיכה בביצועים איכותיים.
ולבסוף, על מנהלי משאבי אנוש להוות דוגמה אישית. כשמנהלי משאבי אנוש נותנים דוגמה אישית להרגלי עבודה מאוזנים, מכבדים גבולות ומקדמים עומסי עבודה מציאותיים, זה נותן את הטון בכל הארגון.
וכאשר גם המנהלים הבכירים מחזקים את הלך הרוח הזה, זה מאותת שאיזון לא רק מתקבל בהבנה אלא הוא אף רצוי.
הגדרה מחדש של ביצועים גבוהים אין משמעה הורדת הרף. מדובר בהעלאת הרף באופן שהופך את המצוינות לניתנת להשגה, משמעותית ומתמשכת.
קידום אפקטיביות, רווחת עובדים ועבודה חכמה, מאפשר למנהלי משאבי אנוש לטפח תרבות ארגונית שבה העובדים משגשגים והשגת המצוינות היא כבר לא במחיר של שחיקה.
