עובד בעל פוטנציאל רב ויכולות למידה מהירה, חושש לקחת על עצמו תפקיד בכיר יותר משום שהוא נכשל בעבר במקום עבודה אחר, תחושת הכשלון צרובה בו והוא לא מעז לקחת סיכון.
המנהלים שלו ומנהל משאבי האנוש מאמינים בו ומסבירים לו שזה בסדר לקחת סיכון ושהחברה מעודדת לקיחת סיכונים גם אם הם מסתיימים בכישלון.
אבל החשש של העובד הוא גדול מדי והוא מעדיף להשאר בתפקיד שיש בו הרבה פחות אחריות וסיכונים.
השאלה היא, איך יכול מנהל משאבי אנוש בכל זאת לשכנע אותו לקחת על עצמו תפקיד עם יותר אחריות.
האתגר של עובד מוכשר במיוחד המשותק על ידי כישלון העבר, מכונה לעיתים קרובות סלידה מכישלון.
זהו מכשול נפוץ ומתסכל עבור מנהלי משאבי אנוש המבקשים לקדם כישרונות פנימיים.
כאשר עובד בעל יכולות למידה מהירות ופוטנציאל עצום מסרב במפורש לתפקיד בכיר בגלל פחד, עידוד סטנדרטי לקחת סיכונים אינו מספיק.
האסטרטגיה של מנהל משאבי האנוש חייבת לעבור מהרגעה פילוסופית להפחתת הסיכון של ההזדמנות ולהגדרה מחדש של תפיסת הכישלון עצמה.
להלן 2 צעדים שיש לנקוט כדי לעודד עובד שחרד מכשלון, לקבל קידום:
1 הפחתת הסיכון של ההזדמנות באמצעות רשתות בטחון:
הבעיה המרכזית היא הפחד של העובד מכישלון קטסטרופלי ופומבי כמו זה שחווה בעבר.
על מנהל משאבי האנוש לצמצם את החשש הזה על ידי בניית רשתות ביטחון מבניות סביב התפקיד החדש.
במקום קידום פתאומי ומלא, יש להציע מעבר ביניים מדורג. במסגרת זו, העובד לוקח על עצמו את האחריות של התפקיד הבכיר לתקופת ניסיון, למשל, שלושה חודשים, תוך שמירה על התואר והשכר הנוכחיים שלו, עם הבנה ברורה שהוא יכול לחזור לתפקידו הקודם ללא סטיגמה, אם יבחר בכך.
זה מפחית משמעותית את הנטל הפסיכולוגי של כישלון.
במקביל, יש לבנות את התפקיד החדש כעמדת מנהיגות משותפת או סגן בתחילה, שבה הוא מדווח ישירות למנהל בכיר שהוא תומך מאוד ובלתי שיפוטי.
מנהל זה משמש כחיץ בטיחות מיידי, ומאפשר לעובד בעל הפוטנציאל הגבוה לקבל החלטות בעלות השפעה גבוהה עם שכבה מרומזת של גיבוי.
2 הגדרה מחדש של כישלון כלמידה:
עידוד מילולי אינו יעיל אלא אם כן הפעולות של הארגון משקפות באמת גישה בריאה לטעויות. על מנהל משאבי האנוש להוכיח שהחברה באמת מאמצת את הגישה של למידה מכישלון.
יש לבקש ממנהלים בכירים וממנהלים ישירים לשתף בפומבי את כישלונותיהם המשמעותיים, ולפרט את הלקחים הספציפיים שהופקו, ואת התוצאות החיוביות שהגיעו אליהן בסופו של דבר. זה מנרמל את הכישלון כתנאי הכרחי להצלחה.
בנוסף, יש להקצות פרויקט או תקציב קטן וספציפי לעובד עבור התפקיד החדש, המיועד במפורש כתקציב סיכון.
יש לומר לעובד כי הדרישה היחידה היא להתנסות ולתעד את התובנות, ללא קשר לתוצאה. זה ממסגר מחדש את המשימה ממדד הצלחה למדד למידה.
התמקדות בהפחתת הנזק המקצועי והפסיכולוגי מכישלון מאפשרת למנהל משאבי האנוש להעביר את השיחה מעבר לעידוד מופשט, ולאפשר לעובד המוכשר לקבל את האתגר בסביבה בטוחה ומובנית.
