לא פחות ממצוין – משאבי אנוש ופיתוח ארגוני כמקדמי שירות פנים ארגוני

לא פחות ממצוין – משאבי אנוש ופיתוח ארגוני כמקדמי שירות פנים ארגוני

רוב הארגונים למדו לתת שירות מצוין ללקוח הקצה, אך הם עדיין מתקשים לתת שירות לאנשים ויחידות בארגון עצמו – מדובר בנקודת תורפה קריטית!

שיתוף

מהרו להירשם לכנס השנתי למשאבי אנוש שיתקיים ב-25/26 במרץ!
לפרטים והרשמה יש ללחוץ 
כאן

עדי גבע-אופיר, דירקטורית בכירה בקבוצת נירם גיתן, נבחרה לשאת הרצאה בכנס השנתי למשאבי אנוש, שם היא תציג את תפיסתה בנושא שירות פנים ארגוני כשיטה למינוף הארגון כולו, להעלאת את רמת השירות ללקוחות החיצוניים, לשיפור תפוקות ולביצועים טובים יותר בשורה התחתונה.

בעולם העסקי והציבורי כולו משתנה החוזה הפסיכולוגי בין יחידות מקצועיות פנים ארגוניות לבין לקוחותיהם בתוך הארגון. הסטנדרט החדש אותו נדרשות לספק יחידות שירות פנימיות (בדגש על יחידות תמך כגון משאבי אנוש, פיתוח ארגוני ולמידה) חייב להיות סטנדרט השואף למצוינות תהליכית והתנהגותית. האופן בו יחידות תמך מצופות לתת מענה ללקוחותיהם חשוב מאין כמוהו בסיוע לארגון כולו בהשגת יעדיו.

השיטה ליישום הינה עיצוב תפיסת לקוח המבוססת על הגדרת עקרונות מרכזיים ותרגומם לתהליכים, התנהגויות ושגרות ניהול וניהול ממשקים. בהרצאה יסקרו מקרי אירוע מארגונים ציבוריים ופרטיים ויינתנו טיפים פרקטיים.

רקע על המרצה:
עדי גבע-אופיר, דירקטורית בכירה בקבוצת נירם גיתן, עוסקת בליווי חברות וארגונים ממגזר הציבורי והפרטי, מזה 15 שנה, מתמחה בעיצוב תפישות ארגוניות ותרגומן לכדי פרקטיקה ארגונית על כלל היבטיה. ערב הכנס, הצלחנו לתפוס את גבע-אופיר לריאיון בלעדי כדי לקבל ממנה טעימה מההרצאה שהכינה עבור משתתפי הכנס.

אני רוצה להתחיל מהתחלה, מהכותרת להרצאה שלך: לא פחות ממצוין! זו הבטחה גדולה, מה עומד מאחוריה?
עדי גבע-אופיר: לתת ביטוי לסטנדרט שהפך נדרש. בארגונים רבים "טוב מאוד" כציון לרמת השירות הפנימי ואיכות עבודת הממשקים, הוא ציון חלש . המגזר הציבורי לדוגמה הסתפק בפחות ממצוין במשך הרבה מאוד זמן והיום הוא רוצה ופועל להדבקת הפער שנוצר מול המגזר הפרטי. הרפורמה במגזר הציבורי באירופה למשל החלה לפני כ-20 שנים. ישראל אמנם איטית יותר אבל המגזר הציבורי בישראל נמצא כבר כמה שנים בתהליך של למידה, התפתחות, שינוי ויישום.

כשאני מדברת על המגזר הציבורי אני מדברת על משרדי ממשלה, עמותות, ארגוני תשתית, חברות תמך ממשלתיות ועוד. שם מבינים כיום ששירות פנימי טוב משפיע ישירות על הלקוחות החיצוניים. זה אומר שהם מכירים בעובדה שכדי לתת שירות חיצוני איכותי ללקוחות (לקוחות שבויים כגון תושבי עירייה או לקוחות מבחירה כגון חברי בקופת חולים) – יש צורך במערכת פנימית איכותית.

שירות פנימי איכותי מורכב מיחסי ספק לקוח ומעורבים בו צריכת זמן, משאבים, שירותים בין יחידה אחת לאחרת ומערכות יחסים בין דרגים ובין אנשים. עד לא מזמן, עובדים נתנו שירות פנימי בצורת "תעבירי לי את המסמך הזה והזה כדי שאוכל לטפל ולהעביר ליחידה הזו והזו…". תפישת העברת מקל… היום ברור לכולם שהשירות הפנימי צריך להיות מנוהל כמערך שירות לכל דבר ועניין באופן מסונכרן ומערכתי ולא לינארי.

מדוע שארגון ממשלתי או חברה ממשלתית יתחילו לראות עצמן כמחויבות לשירות ברמה הגבוהה ביותר?
עדי גבע-אופיר: יש כמה סיבות לכך. סיבה אחת היא שינוי בצפיות. חילופי הדורות וחדירת דור צעיר לארגונים ציבוריים וכמובן ישנו דור צעיר של מקבלי השירותים. הציבור החדש/הצעיר מתנהג כמו "לקוח" גם כשהוא מקבל שירות מהמגזר הציבורי. זה אומר שכשאדם מגיע לחדר מיון בבית חולים הוא יצפה ליחס של מקבל שירות בדיוק כפי שהוא יצפה שיתייחסו אליו במסעדה תחת קריטריונים של: תבחין בי, תפנה אלי, תפנה אותי, תעזור לי…

סיבה נוספת היא שינויים רגולטורים שמחייבים מדידה ותפוקות. ארגונים ציבוריים וממשלתיים נדרשים לתת דין וחשבון על תפוקותיהם ונמדדים על האופן בו הם נתפסים סובייקטיבית ע"י הצרכנים והלקוחות. לטובת מדידה נדרשת קודם כל הגדרה, אח"כ תרגום, הכשרת בעלי התפקידים , יישום והטמעה.

מתווך באחד הישובים הדגולים סיפר לי לאחרונה שתושבים פוטנציאלים מבקשים לראות נתונים על שביעות רצון התושבים מהשירותים המוניציפאליים שהם מקבלים בתחומי חינוך, תרבות, שמירה על ניקיון ותפיסה ירוקה ועוד.

איך את מובילה ומיישמת את השינוי, הלכה למעשה, בארגונים הגדולים, שלא רגילים בכלל לחשוב על עצמם כנותני שירות ובוודאי שלא כמי שמחויב לשירות פנימי?
עדי גבע-אופיר: נקודת המוצא שלי היא הגדרת שביעות רצון. מה שמניע אותי זה השאלה איך מגדירים את החוויה הנתפשת. אני מתעניינת בהגדרתה של החוויה הסובייקטיבית של מקבל השירות בתוך הארגון.

לתהליך שכזה ניגשים ממקום של הגדרת עקרונות שמהווים מצפן לאופן בניית החוויה, אח"כ מתבצע פירוק לתהליכים והתנהגויות מצופות תוך ניתוח של האילוצים והמגבלות המחייבים התייחסות. לאחר השלב המגדיר, המתבצע בתהליך חשיבה המשלב את נציגי כלל הדרגים והתפקידים, מתחיל שלב ההכשרה והקניית העמדות, הכלים, המיומנויות וכלי המדידה הן למנהלים והן לעובדים. פעמים רבות מתבצע גם תהליך מעטפת של ניהול שינוי על כל מרכיביו משום שהפער בין הקיים לרצוי רב ונדרשת הגדרה של שפה חדשה ויצירת אווירה ומוטיבציה לוותר על הישן לטובת החדש.

מה הטיפים החשובים ביותר שאת מציעה למנהלים שמובילים מערך של שיפור שירות פנימי?
עדי גבע-אופיר: שותפות משלבים ראשונים, תקשורת ותיקשור לצד הגדרת עקרונות ברורים ועידוד התנהגות רצויה הם הכלים הקריטיים. שינוי ושיפור דורשים ליווי של בעלי תפקידים ושל הארגון כולו על מנת שיוטמעו באופן הדרגתי אך עמוק.

עדי גבע אופיר תגיע לפגוש אתכם בכנס השנתי למשאבי אנוש, שם היא תציג את סט הכלים שלה ותציע לכם כלים ומתודות לייעול מערך השירות הפנימי שלכם, תוך הצגת case-study, נתונים של סקרים, סיפורי הצלחה ודוגמאות אותנטיות מהשטח. לפרטים והרשמה יש ללחוץ כאן

אין תגובות

השאר תגובה