"עובדים בארגונים נוטים להתקדם בסולם הדרגות עד שהם מגיעים לרמת חוסר הכשירות שלהם", זוהי תמציתו של "עקרון פיטר" – תיאוריה ניהולית שהוצגה כבר בשנת 1969.
הרעיון שבבסיס עקרון פיטר הוא שהארגון ממשיך לקדם עובדים שמפגינים ביצועים מקצועיים מעולים בתפקידם הנוכחי, עד שהם מקודמים לתפקיד שדרישותיו שונות לחלוטין מכישוריהם, ושם הם נשארים, תקועים בתפקיד שבו הם אינם יעילים.
ממחקר של חברת מחקרי השוק האמריקאית גאלופ עולה, כי עקרון זה בולט מאוד בקרב מנהלים ישירים (מנהלי צוותים, אחראי משמרת, מנהלי מחלקות וכד') בארה"ב, ויש לו השלכות מרחיקות לכת על מחוברות העובדים לארגון ועל ביצועי הארגון.
המנהלים הישירים הם אחראים על הביצוע היומיומי של ליבת העבודה בחברה. הם החוליה המקשרת בין האסטרטגיה של ההנהלה הבכירה לבין העובדים שמבצעים את העבודה בפועל.
אם המנהל הישיר לוקה בעקרון פיטר, כלומר, הוא מקצוען טכני מעולה אבל מנהל גרוע, כל שרשרת הייצור או השירות נפגעת, כי הוא האדם שהעובדים פוגשים מדי בוקר.
מהמחקר של גאלופ עולה, כי כ-65% מהמנהלים הישירים הגיעו לתפקידם בזכות ביצועים גבוהים כעובדים זוטרים או עובדים בכירים המצטיינים בהיבט המקצועי ובעלי ותק.
לעומת זאת, כ-30% בלבד נבחרו לתפקיד בזכות כישורי ניהול מוכחים או ניסיון קודם בניהול עובדים.
אלא שיכולת מקצועית גבוהה אינה מעידה בהכרח על היכולת להניע אנשים ולנהל אותם, לנהל קונפליקטים או לבנות צוות.
התוצאה היא מנהלים שמוצאים את עצמם בתפקיד שאינו הולם את כישרונותיהם הטבעיים. ההשלכה המיידית של מצב זה היא ירידה חדה במעורבות ובמחוברות של המנהלים עצמם.
מנתוני גאלופ עולה, כי כ-31% בלבד מהמנהלים שקודמו על בסיס ביצועים אישיים חשים מעורבים בעבודתם, לעומת כ-42% מהמנהלים שנבחרו בזכות כישורי ניהול.
הפער הזה אינו נשאר רק בדרג הניהולי, אלא הוא מחלחל מטה. ממחקרים שבוצעו על ידי גאלופ עולה, כי המנהל אחראי לכ-70% מההבדלים ברמת המעורבות של הצוות שלו.
מנהלים ישירים שהינם מעורבים, מחוברים לארגון ואפקטיביים, מייצרים צוותים שרמת המעורבות והמחוברות שלהם גבוהה משמעותית מהממוצע.
בדרג הניהול הישיר, שבו ממילא רמת המעורבות של העובדים נמוכה ועומדת על כ-26% לעומת כ-32% בכלל המשק, מנהל לא מיומן יכול להיות הגורם המכריע שמוביל לשחיקה ולעזיבה.
פרט להיבט האנושי, יש לכך ביטוי כספי ברור. ממחקר של הלשכה הלאומית למחקר כלכלי בארה"ב עולה, כי כאשר אנשי מכירות מצטיינים קודמו לתפקידי ניהול, נרשמה ירידה של כ-7.5% בביצועי המכירות של הכפיפים שלהם.
לעומת זאת, שימוש במיונים מבוססי ראיונות מובנים לזיהוי כישורי ניהול, העלה את היקפי המכירות בכ-21% ואת הרווחים בכ-32% לכל מנהל.
כדי להמנע מלהגיע למצב זה, על ארגונים לאמץ שתי אסטרטגיות מרכזיות:
1 שינוי הקריטריונים לקידום:
יש לבחון כישורי ניהול, כמו אמפתיה, האצלת סמכויות ותקשורת, בנפרד מביצועים טכניים.
2 השקעה בהדרכה:
למרות חשיבות התפקיד, כ-23% מהמנהלים הישירים מעולם לא עברו הכשרה ניהולית.
מהמחקר עולה, כי מנהלים שעברו הכשרה בשנה האחרונה הם בעלי סיכוי הגבוה בכ-79% להיות מעורבים בעבודתם ונוטים הרבה פחות לסבול משחיקה.
בשורה התחתונה, הצלחה בעבר בתפקיד ביצועי אינה ערובה להצלחה בעתיד בתפקיד ניהולי.
ארגונים שיפרידו בין מצוינות מקצועית לבין כישרון ניהולי, וישקיעו בפיתוח המנהלים שלהם, יוכלו לשבור את 'עקרון פיטר' וליצור סביבת עבודה פרודוקטיבית ומעורבת יותר.
