מיוחד: ראיון עם עופרית כהנא, סמנכ"ל משאבי אנוש לשעבר ב-YES

עפרית כהנא, סמנכ"ל משאבי אנוש בחברת yes בחמש השנים האחרונות, עזבה לפני כחודש וחצי רשמית את תפקידה לאחר שהודיעה בתחילת נובמבר על רצונה לצאת לדרך חדשה. בשיחה עם HRus כהנא סוקרת קדנציה מורכבת ואחריות ישירה על 500 עובדי מטה ואחריות כוללת על כ-2,400 עובדי החברה.

כהנא (42, נשואה + 3) החלה את דרכה בחברה כמנהלת מרחב דרום. בעקבות שינוי ארגוני היא מונתה למנהלת משאבי אנוש של האגף הטכני וכשזה התאחד עם אגף השירות, מונתה לתפקיד מנהלת משאבי האנוש של חטיבת הלקוחות. ב-2006 מונתה לתפקיד סמנכ"ל משאבי אנוש של החברה. "כל שינוי ארגוני העניק לי הזדמנות להתפתח לתפקיד בכיר יותר", סיכמה בקצרה.

במה מתבטא המעבר ממעמד מנהל משאבי אנוש לסמנכ"ל?
"כסמנכ"ל אני מחויבת לראיה מערכתית. אם להשתמש בז'רגון הצבאי אז בעבר הייתי בין הלוחמים וכסמנכ"ל עברתי למפקדה. כמנהלת משאבי אנוש בחטיבת הלקוחות למשל, השתתפתי לעיתים בדיונים ובשיחות עם המנכ"ל אבל לרוב בנושאים שהיו קשורים באופן ישיר או עקיף לחטיבה ולא על בסיסי יומיומי. כסמנכ"לית אני חלק מההנהלה ושותפה לכל המהלכים המשמעותיים בארגון".

מה תחומי אחריותך כסמנכ"לית HR  בחברה?
"כסמנכ"לית משאבי אנוש אני אחראית על כל עובדי החברה, על הגיוס, ההדרכה, פיתוח ארגוני ותקשורת פנים ארגונית, תפעול מערכות ומחשוב HR , שכר ומתן שירותי משאבי אנוש לאגפי המטה. מנהלות משאבי אנוש ביחידות הקו כפופות אלי מטריציונית-מדווחות אליי ומטה האגף נותן להן שירותים. באופן ישיר מדווחים אלי יחידות הגיוס, הדרכה, שכר, פיתוח ארגוני ,רווחה, תפעול ומערכות מחשוב תומכות HR וכן יחידת משאבי אנוש של אגפי המטה".

מדוע חטיבת הלקוחות והמכירות לא כפופים אליך ישירות?
"יש ערך מוסף לעובדה שמנהלת מש"א בחטיבת הלקוחות כפופה לסמנכ"ל החטיבה ומנהלת מש"א מכירות לסמנכ"ל המכירות, הקירבה לנעשה ביחידות שעליהן הן אמונות ,השתייכותן להנהלות של האגפים מאפשרת להן לתת מענה מהיר יותר ומותאם לצרכי השטח תוך כדי שותפות ויישום מדיניות משאבי אנוש כלל חברה".

מה היו האתגרים העיקרים איתם התמודדת בתפקיד?
"אתגר חשוב היה פיתוח וחיזוק שדרת ניהול מובילה. התחלנו בפיתוח מדווחי סמנכ"לים- דרג מנהלי מחלקות. שדרת הסמנכ"לים הייתה תמיד שדרת ניהול משמעותית ודומיננטית בחברה, אולם מנהלי המחלקות, המדווחים  להם – פחות באו לידי ביטוי בהשפעתם הארגונית כקבוצה. למדנו מהם כיצד הם תופסים את תפקידם ואת השפעתם הנענו אותם לקחת  אחריות גדולה יותר, ליזום, להוביל את אנשיהם ובכך ביצועי הארגון השתפרו והיוו מודל גם עבור המדווחים אליהם ובדרך זו, הטמענו תפיסה זו  כלפי מטה.

"מהלך חשוב נוסף שהובלתי הוא יצירת מתודולוגיה שמשלבת בין ביצועים לאנשים. אנחנו ארגון משימתי אשר נמדד בשורות התחתונות כמו כל ארגון עסקי אך הצלחנו ליצור שפה המשלבת בין אנשים לבין משימות. נוצר סגנון ניהולי מותאם, ונתמך בין היתר בכלים של תהליך הערכת ביצועים, מערכות מדידה של שביעות רצון עובדים ומדידת השירותים ושיתופי הפעולה של מנהלים עם יחידותיהם.

"שיפור שביעות רצון העובדים והגדלת המחויבות לארגון בקרב עובדי אגפי מטה החברה סומן  כאתגר חשוב. אגפי מטה החברה מתנהלים אחרת מאשר עובדי הקו. המטה מורכב מאנשי מקצוע המתמתחים בתחום עיסוקם וצברו בו בד"כ ניסיון קודם זאת לעומת עובדי הקו, המתחילים בדרך-כלל את  הקריירה שלהם בyes  בעקבות הכשרה שמועברת  להם בארגון עם כניסתם לתפקיד . במטה יש שונות גדולה מאד בין התפקידים ומכך נגזרת הכשרה אישית ארוכה  ופחות קבוצתית.  נדרשות תשומות אחרות, ובהתאם תהליכי השימור והניהול. האתגר העומד בפנינו  לקלוט ולשמר את העובדים האלה לאורך זמן, בעקר כשמדובר בדור ה-Y.

"משבר הספינה ההולנדית שגרמה לשיבוש השידורים ב-2007. זה היה משבר ארגוני גדול. בחלק מהאזורים בארץ לא ניתן לצפות ברצף ובאיכות השידור כפי שאנו מחויבים. המשבר היה ארוך ונמשך כחודש, זה נצח במונחים שלנו"

איך יוצרים מחויבות גדולה לחברה?
עפרית כהנא: המחויבות התחילה בהקמת החברה מתוך אידיאולוגיה עסקית, אחרי  מונופול  שהיה בעולם הטלוויזיה תוך יצירת חזון להוביל את חווית הבידור והפנאי בישראל. ההישג הגדול שלנו הוא שהצלחנו לאורך השנים לשמר גאות יחידה של עובדים בשילוב יצירתיות  והנאה. כל אלו גורמים למעורבות רגשית גבוהה מאד.

בנוסף מושם דגש רב ביחס המנהלים לעובדיהם, קירבה, הבנה והקשבה , נגישות, רגישות, להימצא ברגעים החשובים בחיים האישיים והמקצועיים של העובדים בארגון, תוך כדי יצירת  אופק מקצועי והזדמנות לפיתוח קריירה ובעיקר לאפשר לעובדים להיות חלק מההצלחה. מי לא רוצה לחוות את כל אלו?

מהם ההישגים החשובים מבחינתך?
עפרית כהנא: בניית מדיניות גיוס חוצת חברה. הקמנו מרכז גיוס, וקיימים תהליכי גיוס אחידים ברמה גבוהה מאד, התייחסות אחידה ומקצועית  כלפי מועמד, בכל אחד מהתפקידים בארגון אליהם הוא מועמד. תהליכים אלו שיפרו את אפקטיביות הגיוס. חידדנו את תהליכי הפניה למגוון מועמדים, את אופן קליטתם, הכשרתם ומיקוד בתהליכי שימור. בנינו מתודולוגיות המביאות  את העובד כבר בתחילת  דרכו לאפקטיביות  גבוהה בתפקיד תוך כדי חיבור לארגון ולערכים שלו. שיכללנו את המקצועיות וכך אנו יכולים לעמוד ביעדי הארגון וחסכנו בהוצאות הגיוס.

פיתוח סט מדדים ויעדים בתחום משאבי אנוש. אנו מודדים את אפקטיביות הגיוס ומשכו, אפקטיביות ההדרכה, וקיצור התקופה בה עובדים חדשים מגיעים להישגים הזהים לעובד ותיק בארגון. אנו מודדים את משך  הגיוס של עובד חדש ומהו פרק הזמן בו הצלחנו להכשיר אותו ולגרום לו להיות אפקטיבי ושבע רצון בתפקידו. תהליכי ההכשרה הנם שער הכניסה לארגון, בעלי משמעות רבה לעובדים הנקלטים ועל כן מושקע בהם מאמץ מחשבתי רב.  נמצאים שם בעלי מקצועי מהטובים שיש בארץ. נדרשנו לבצע  התאמה לדור ה-Y, הינו דור עובדים שונה מאלו שגויסו לפני שמונה שנים ויותר.

דבר נוסף הוא יצירת תפיסה ניהולית התופסת את העובד כגורם משמעותי המשפיע על הצלחת הארגון, והמתפתחת ומשתנה אל מול המגמות בשוק הטלוויזיה בכלל ובשוק העבודה בפרט.

מהי התפיסה שלך בנוגע לניהול משאבי אנוש?
היכולת לגעת באנשים באשר הם, לזהות את הייחודיות הקיימת בכל אחד, לתת לכל אחד תחושת משמעות  והשפעה בתפקידו,  וכך להניע אותו קדימה . בעיניי, האנשים יוצרים את ההבדל בין ארגונים. ארגון מצליח בזכות אנשים טובים העושים את הארגון למה שהוא,  ולכן חשוב להשקיע בניהול ההון האנושי המאפשר לחברה לצעוד קדימה.

למה את עוזבת?
עפרית כהנא: אני מאוד אוהבת את החברה ואת התפקיד, ואני מרגישה שהגעתי לשיא.  חשוב לזהות את רגע המיצוי בתפקיד –  בעיתוי הנכון, להמשיך הלאה, לתפקיד ולארגון חדש וגם שם להשפיע ולהוביל תהליכים מותאמים מתוך חדוות עשיה, התלהבות ולמידה.