איך יכול מנהל משאבי האנוש לפתור את הדילמה של מנהלים בדרגי ביניים שלכודים בין הפטיש לסדן: מצד אחד, דרישות ההנהלה הבכירה לשעות עבודה רבות של העובדים, פחות גמישות בהיבט של מיקום העובד (העדפה של עבודה מהמשרד מספר רב של ימים ככל האפשר) ופחות גמישות בשעות העבודה.
ומהצד השני, דרישות העובדים ליותר גמישות בהיבט של יותר עבודה מהבית (ופחות מהמשרד או לא להגיע כלל למשרד), יותר גמישות בשעות העבודה ויותר הקפדה על איזון בין עבודה לחיים אישיים.
מנהלי משאבי האנוש נמצאים בעמדה ייחודית לפתור את הדילמה הזאת של מנהל דרג הביניים, המתמודד עם קונפליקט מאתגר הנובע מדרישות שונות של ההנהלה הבכירה והעובדים.
כאמור, ההנהלה הבכירה מעדיפה לעתים קרובות מודלים מסורתיים של עבודה – שעות ארוכות ונוכחות במשרד – בעוד שעובדים דורשים יותר ויותר גמישות, עבודה מרחוק ואיזון בין עבודה לחיים אישיים.
כדי להתמודד עם המתח זה, מנהלי משאבי האנוש חייבים להפוך לשותף אסטרטגי, מגשר ואדריכל תרבותי.
על מנהלי משאבי האנוש לאמץ אסטרטגיה משולשת המתמקדת בתקשורת, העצמה ורפורמה במדיניות.
להלן פירוט 3 עקרונות האסטרטגיה לפתרון הקונפליקט בין רצונות ההנהלה הבכירה לניהול מסורתי לבין דרישות העובדים לגמישות:
1 טיפוח תקשורת פתוחה וגישור:
התפקיד הראשון של מנהלי משאבי האנוש הוא לשמש כמגשר ניטרלי.
מנהלים חשים לעתים קרובות מבודדים, אינם מסוגלים לייצג את צרכי הצוותים שלהם בפני המנהלים הבכירים או לאכוף באופן מלא את ההנחיות מלמעלה, בלי ליצור טינה בקרב הכפופים הישירים שלהם.
מנהלי משאבי האנוש יכולים לגשר על פער זה על ידי יצירת שיחות משוב מובנות הכוללות את העקרונות הבאים:
הנחיית שיחות: מנהלי משאבי האנוש יכולים להקים פורומים שבהם מנהלי דרג ביניים יכולים לדון בגלוי ובבטחה באתגרים שלהם עם ההנהלה הבכירה.
תרגום סדרי עדיפויות: מנהלי משאבי אנוש יכולים לסייע למנהלים לתרגם את היעדים האסטרטגיים של ההנהלה הבכירה למשימות מעשיות וממוקדות תוצאות, עבור הצוותים שלהם, ללא קשר למקום ולשעות בהם העבודה מתבצעת.
הקשבה אקטיבית: על מנהלי משאבי האנוש להקשיב באופן פעיל למשוב של העובדים על הסדרי עבודה ולהביא נתונים אלה להנהלה הבכירה, תוך מתן טיעון ברור ומבוסס נתונים לשינוי.
לדוגמה, הצגת נתונים המראים שעבודה גמישה הגדילה את הפרודוקטיביות או הפחיתה את תחלופת העובדים.
2 העצמת מנהלי ביניים באמצעות הכשרה ואוטונומיה:
למנהלים רבים חסרה ההכשרה והסמכות להוביל ביעילות בסביבה גמישה.
על מנהלי משאבי האנוש להקנות להם את המיומנויות הנדרשות לניהול על סמך תוצאות, ולא על סמך נוכחות. זה כולל:
תוכניות פיתוח מנהלים: תוכניות אלו צריכות להתמקד במיומנויות כמו ניהול צוות מרחוק, בניית אמון והערכת ביצועים אובייקטיבית.
האצלת אוטונומיה: ההנהלה הבכירה, בהנחיית מנהלי משאבי האנוש, צריכה להעניק למנהלים בדרגים הנמוכים יותר את הסמכות לקבל החלטות לגבי לוח הזמנים והמיקום של העבודה של הצוות שלהם.
זה מעצים מנהלים למצוא את האיזון הטוב ביותר עבור הצוות הספציפי שלהם, במקום לאכוף מדיניות נוקשה שמתאימה לכולם.
3 לקדם רפורמה במדיניות:
בסופו של דבר, הדילמה נובעת ממדיניות ארגונית מיושנת. על מנהלי משאבי האנוש לפעול כסוכן שינוי על ידי קידום מדיניות מודרנית מבוססת ראיות הכוללת:
הגדרה מחדש של תפיסת הפרודוקטיביות: יש לעבוד עבודה עם ההנהלה הבכירה כדי לשנות את מדידת הפרודוקטיביות ממספר שעות העבודה לתוצאות שהושגו.
קביעת הנחיות ברורות: יישום מדיניות ברורה ושקופה בנושא עבודה היברידית או עבודה מרחוק באופן מלא, שתחול על פני כל הארגון, תוך ביטול עמימות ומתן מסגרת למנהלים שעליה הם יכולים לסמוך.
דוגמה אישית: מנהלי משאבי האנוש יכולים ליזום תוכניות פיילוט להסדרי עבודה גמישים במחלקות ספציפיות ולהשתמש בנתונים החיוביים כדי לבנות טיעון חזק יותר לאימוץ רחב יותר.
בסיכומו של דבר, נקיטת צעדים אלה מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לעבור מתפקיד ריאקטיבי ומינהלי, לתפקיד פרואקטיבי ואסטרטגי, כדי לפתור ביעילות את הדילמה של מנהלים בדרגי הביניים וליצור תרבות ארגונית גמישה ומעורבת יותר עבור הארגון כולו.
