פוליטיקה פנימית שבמסגרתה מנהלים מקדמים עובדים המקורבים להם, כאלה שמשמשים כ'יסמנים' ומשקיעים את זמנם ומרצם בחנופה למנהל במקום בביצועים, גורמת לשיבוש הליך הקידום.
זה מוביל לכך שכאמור, מנהלים אלה מקדמים עובדים על פי מידת המחמאות שהם מקבלים מהעובדים ולא על פי מצויינות בביצועים.
מצב זה יכול לערער את מורל העובדים, לפגוע בפרודוקטיביות ולחנוק את פיתוח הכישרונות, היוזמה האישית והחדשנות.
על מנהלי משאבי האנוש לוודא שבארגון מתקיים הליך קידום הוגן ומבוסס על כישרונות.
להלן 6 אסטרטגיות יעילות לביסוס שיטה של העדפת מצטיינים על פני פוליטיקה פנים ארגונית ולקידום תרבות ארגונית של הכרה אמיתית בביצועים:
1 לקבוע קריטריונים ברורים לקידום:
הצעד הראשון במניעת קידומים מוטים הוא קביעת קריטריונים שקופים ואובייקטיביים לקידום.
על מנהלי משאבי אנוש לשתף פעולה עם ההנהלה הבכירה כדי להגדיר יכולות ספציפיות, מדדי ביצועים, וכישורים הנדרשים לכל תפקיד.
על ידי פורמליזציה של קריטריונים אלה, העובדים יבינו מה מצופה מהם כדי להתקדם, מה שעוזר להפחית עמימות והטיות פוטנציאליות.
2 הטמעת תהליך הערכה מובנה:
יצירת תהליך הערכה מובנה יכולה לסייע להבטיח שקידומים מבוססים על כישורים ולא על קשרים אישיים.
זה יכול לכלול, למשל, ביקורות ביצועים סדירות שמעריכות עובדים מול הקריטריונים שנקבעו.
שילוב מעריכים מרובים, לרבות מנהלים ישירים, מנהלים לא ישירים ואף עובדים בכירים שאינם מנהלים, יכול לספק פרספקטיבה מקיפה על תרומתו של העובד, ולהפחית את השפעת ההטיה.
3 עידוד תרבות ארגונית של לקיחת אחריות:
קידום תרבות ארגונית של אחריות הינו חיוני לטיפוח הוגנות בקידומים. מנהלי משאבי אנוש יכולים לעודד מנהלים לתעד את תהליכי קבלת ההחלטות שלהם ולספק הצדקות לקידומים.
שקיפות זו יכולה להרתיע הטיה ולהבטיח שההחלטות מבוססות על כישורים. ביקורות סדירות של החלטות קידום יכולות לסייע באחריות המנהלים על בחירותיהם.
4 שימוש במשוב 360 מעלות:
שילוב מערכת משוב 360 מעלות יכול לספק תמונה מקיפה של ביצועי העובד.
איסוף מידע ממקורות מרובים, כולל עמיתים, כפיפים וממנהלים ישירים, מאפשר למנהלי משאבי אנוש לקבל תובנות לגבי מוסר העבודה של העובד, כישורי שיתוף הפעולה והתרומות הכוללות שלו.
שיטה זו ממזערת את הסיכון להטיה, ומוודאת שהקידום מבוסס על הבנה הוליסטית של ביצועים.
5 קידום תקשורת פתוחה:
טיפוח ערוצי תקשורת פתוחים יכול לסייע ביצירת סביבה שבה עובדים מרגישים מוערכים בשל תרומתם.
על מנהלי משאבי אנוש לעודד את המנהלים הישירים לקיים פגישות תקופתיות עם חברי הצוות שלהם כדי לדון בביצועים, מטרות ואתגרים.
מעורבות זו לא רק מסייעת בזיהוי בעלי הביצועים המובילים, אלא גם מאפשרת לעובדים להביע את חששותיהם לגבי נוהלי קידום, תוך שמוודאים שקולם יישמע.
6 מתן הכשרה למנהלים:
על מנהלי משאבי אנוש להציע תוכניות הכשרה שמטרתן לשפר את הבנתם של המנהלים לגבי נוהלי קידום הוגנים.
הכשרה בנושא הטיה לא מודעת (או כן מודעת), טכניקות להערכת ביצועים ותקשורת יעילה, יכולים לספק למנהלים את הכלים הדרושים להם כדי לקבל החלטות מושכלות.
הדגשת חשיבותם של קידומים מבוססי כישורים מאפשרת לארגונים להפחית את השפעתם של מערכות יחסים אישיות בין מנהלים ועובדים.
בשורה התחתונה, מניעת העדפה אישית של מנהלים בקידומים היא קריטית לטיפוח מקום עבודה הוגן ופרודוקטיבי.
קביעת קריטריונים ברורים, יישום הערכות מובנות וקידום לקיחת אחריות, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש ליצור סביבת עבוד שבה עובדים זוכים להכרה על תרומתם האמיתית והממשית לביצועי הארגון.
עידוד תקשורת פתוחה ומתן הכשרה למנהלים, מחזקים עוד יותר גישה זו, ומאפשרים לוודא שקידומים מבוססים על ביצועים ולא על פוליטיקה פנימית.
בסופו של דבר, תהליך קידום המבוסס על כישורים משפר את מורל העובדים ובה בעת גם מניע את הצלחת הארגון.
