גיוס טלנט מבוקש בעל כישורים ייחודיים מהווה הצלחה משמעותית עבור כל ארגון.
עם זאת, הערך האמיתי של גיוס כזה מתממש רק באמצעות קליטה מוצלחת ושילובו המוצלח של הטלנט בחברה.
כאשר עובד כזה מביע רצון לעזוב את חברה, שישה חודשים בלבד לאחר הצטרפותו, בשל חוויית קליטה כושלת, זהו מצב קריטי הדורש התערבות מיידית ואסטרטגית.
החדשות הטובות הן שבמקרים רבים, בהחלט ניתן לשנות את המצב ולשכנע את העובד להישאר.
המפתח טמון בהכרה בכישלון הקליטה, בהפגנת מחויבות אמיתית מצד הארגון לטיפול בבעיות שגרמו לעובד לרצות לעזוב ובבניית אמון מחדש. למנהל משאבי האנוש יש תפקיד מרכזי במהפך זה.
להלן 3 דרכים לשמר טלנט מבוקש שרוצה לעזוב בגלל כשלון קליטתו:
1 לערוך ראיון שימור מיידי ואמפתי:
הצעד הראשון והחשוב ביותר הוא שמנהל משאבי אנוש יתאם ריאיון שימור מיידי, חשאי ואמפתי עם העובד.
לא מדובר בריאיון עזיבה סטנדרטי, אלא בשיחה פרואקטיבית שמטרתה להבין את נקודות חוסר שביעות הרצון של העובד הספציפיות שהובילו לרצונו לעזוב.
מנהל משאבי האנוש חייב לגשת לשיחה זו בראש פתוח, להקשיב באופן פעיל ללא התגוננות ולאמת את רגשותיו של העובד.
השאלות צריכות להתמקד בחוויית הקליטה שלו: מה היו האתגרים הספציפיים, האם הם הרגיש שמקבל תמיכה, האם כישוריו הייחודיים נוצלו כמצופה, אילו הבטחות או ציפיות לא מולאו וכדומה.
חשוב מאוד להבין את תפיסתו את התפקיד, את הדינמיקה של הצוות, את התרבות הארגונית של החברה ואת כל ציפיות שלא מולאו בנוגע להתפתחות מקצועית או מסלול קריירה.
המטרה היא לאסוף משוב כנה לגבי מה השתבש ואילו שינויים ספציפיים יגרמו לו לשקול להשאר. שיחה זו צריכה להראות לעובד שקולו מוערך ושהחברה רצינית לגבי מציאת פתרון.
2 פיתוח תוכנית פעולה מתקנת מותאמת אישית עם התחייבויות ברורות:
בהתבסס על התובנות מריאיון השימור, על מנהל משאבי אנוש, בשיתוף פעולה עם המנהל הישיר של העובד ובעלי תפקידים רלוונטיים, לפתח במהירות תוכנית פעולה מתקנת מותאמת אישית.
תוכנית זו צריכה לטפל ישירות בבעיות שזוהו ולהמחיש התחייבויות מוחשיות לשיפור.
לדוגמה, אם העובד הרגיש שלא היו לו מספיק הזדמנויות לנצל את יכולותיו וכישוריו, התוכנית עשויה לכלול הקצאתו לפרויקט בעל השפעה גבוהה הממנף את כישוריו הייחודיים, מספק לו הזדמנויות לשיתוף פעולה בין-תחומי, או מתווה נתיב ברור יותר לצמיחה המקצועית שלו בתוך שלושה עד ששה החודשים הקרובים.
אם חוסר תמיכה או חונכות היו בעיה, ניתן היה להקצות מנטור ייעודי (פנימי או חיצוני).
אם הבעיה היתה התאמה תרבותית, מנהל משאבי האנוש עשוי להקל על היכרות עם קבוצות זיקה רלוונטיות או לספק הזדמנויות להשתלבות חברתית.
התוכנית חייבת להיות ספציפית, מדידה, בת השגה, רלוונטית ומוגבלת בזמן, עם נקודות בדיקה מוסכמות לניטור ההתקדמות. זה מראה לעובד שהחברה לא רק מקשיבה, אלא אף פועלת לשימורו.
3 לוודא מעקב עקבי ותמיכה מתמשכת:
הצלחת המהפך תלויה לחלוטין במעקב עקבי. מנהל משאבי אנוש חייב לא רק לפתח את תוכנית הפעולה, אלא גם לקדם באופן פעיל את יישומה ולהבטיח שכל ההתחייבויות ימולאו.
זה כרוך בבדיקות קבועות עם העובד כדי להעריך את שביעות רצונו ולהתמודד עם כל אתגר חדש שעולה.
זה גם אומר להטיל אחריות על המנהל הישיר על תפקידו בביצוע התוכנית, לספק לו את התמיכה או האימון הדרושים במידת הצורך.
בסיכומו של דבר, תמיכה מתמשכת היא קריטית לבניית אמון מחדש ולהראות לעובד שהוא נכס מוערך.
זה עשוי לכלול הקלת גישה להנהלה בכירה, מתן משאבים נוספים או הצעת הסדרי עבודה גמישים אם זה היה גורם שתרם לרצונו לעזוב.
המטרה היא ליצור סביבה שבה העובד מרגיש שהוא נשמע, מוערך ושסומכים עליו בכל הקשור להצלחת הארגון.
המחשת מחויבות אמיתית ומתמשכת להצלחתו ולרווחתו, מספקת לארגון סיכוי גבוה להפוך ההפסד הפוטנציאלי לעובד נאמן ופרודוקטיבי לטווח ארוך.
