למה העובדים הטובים ביותר מרגישים שמנצלים אותם באופן לא הוגן ואיך עוצרים את הסחף.
מסתבר שבארגונים לא מעטים יש תופעה הנקראת לפעמים קללת המצטיין. זהו מצב שבו עובדים מסורים חשים שדווקא היכולות הגבוהות שלהם הופכות לנטל, בעוד שהיכולות הבינוניות זוכה לתגמול, או לפחות ל'פטור' מעימותים עם המנהלים.
התחושה הזו מחלחלת לכל שכבות ארגון, ופוגעת במורל. מעבר לכך, היא מהווה נורת אזהרה אדומה לכשל ניהולי ומבני עמוק שמאיים על עתיד החברה.
איך ארגון מגיע למצב הזה בו העובדים המצטיינים מנוצלים בצורה שלילית:
הסיבה העיקרית למצב היא היעדר אומץ ניהולי. מנהלים רבים נרתעים מעימותים.
קל ונוח יותר להטיל משימה דחופה על העובד המצטיין, זה שתמיד מספק תוצאות, מאשר להתמודד עם העובד הבינוני שיגרור רגליים, יתווכח או יספק תוצאה פגומה.
עם הזמן, נוצר 'מסלול עקיפה' שבו העובד הטוב הופך לזה שמשקיע את כל מרצו ויכולותיו, בעוד שהעובדים החלשים והבינוניים נהנים מהיעדר דרישות.
סיבה נוספת למצב זה היא עיוורון במערכות התגמול. בארגונים רבים, השכר נקבע לפי ותק או דרגה ולא לפי תרומה ממשית.
לפעמים, בגלל תנודות השוק או עיכובים באיוש משרות, עובד חדש ובינוני מגויס בשכר גבוה יותר מעובד ותיק ומצטיין.
כאשר העובד המצטיין רואה את העמית שלו גולש ברשתות החברתיות במקום להשקיע במשימות, ומרוויח יותר או סכום דומה, החוזה הפסיכולוגי בינו לבין הארגון נשבר.
איך צריך לתקן את המעוות:
השינוי חייב להתחיל בהגדרת מדדי הצלחה שקופים ומדידים.
כל עוד הביצועים לא ניתנים למדידה אובייקטיבית, הניהול הופך לסובייקטיבי ונתון למניפולציות.
ארגון שרוצה לשמור על העובדים המצטיינים שלו חייב להפוך את הפרודוקטיביות לנראית לכול.
להלן 3 השינויים הקריטיים שיש לבצע כדי להימנע מניצול לרעה של עובדים מצטיינים:
1 חיזוק המנהלים הישירים:
מנהלי משאבי האנוש חייבים לצייד מנהלים בכלים לניהול שיחות קשות. מנהל שמוותר על עימות עם עובד גרוע, למעשה גורם עוול לעובד הטוב.
לכן חשוב מאוד להפוך את הטיפול בתת-ביצוע לחלק ממדדי ההצלחה של המנהל עצמו.
2 דיפרנציאציה בתגמול:
שבחים הם חשובים, אבל הם לא משלמים את המשכנתה והחשבונות. הארגון חייב לייצר פער מוחשי בכל חבילת התגמול, לרבות בונוסים, ימי חופשה נוספים, אופציות, וכמובן שכר, בין מי שעומד ביעדים ותורם לחברה לבין מי שלא.
כל עוד התגמול זהה לעובדים טובים וגרועים, הארגון למעשה מסבסד חוסר עשייה.
3 ניהול עומסים חכם:
במקום להעמיס עוד על העובדים המצטיינים, יש לתת להם אוטונומיה ופרויקטים של צמיחה.
אם עובד מצטיין סיים את מטלותיו במהירות, הפרס שלו לא צריך להיות עוד עבודה של מישהו אחר, אלא זמן לפיתוח אישי או משימה אסטרטגית שמעלה את ערכו בשוק העבודה.
בשורה התחתונה, כאשר עובד טוב מרגיש שלא כדאי ולא משתלם להיות עובד טוב, הארגון נמצא בסכנה של ברירת המחדל שבה המצטיינים יתפטרו על פני זמן וימצאו מקום שמעריך אותם, והבינוניים יישארו.
תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא להזכיר למנהלים שהשקט שהם מרוויחים כשהם נמנעים מעימות עם עובד גרוע, הוא שקט זמני שעולה להם באיבוד הנכסים הכי יקרים שלהם.
