הארגון יוצא להליך גיוס שבמסגרתו הוא מחפש שני מנהלים זוטרים לשתי מחלקות שונות בחברה.
בסוף התהליך הוא מוצא שלושה מועמדים מצויינים. שלושתם מאוד מוכשרים בתחומים שונים, שלושתם בעלי כישורי ניהול ויכולות ניהוליות וכושר מנהיגות.
הארגון לא רוצה לוותר על אף אחד מהם. אבל אין משרת ניהול זוטר שלישית וגם לא צפויה להתפנות משרה כזאת בטווח הנראה לעין.
אם כן, איך מנהל משאבי האנוש יכול לפתור את הבעיה, כלומר לגייס את שלושת המועמדים למרות שהארגון זקוק רק לשני מנהלים.
ראשית, יש לציין כי ארגון שהצליח לאתר שלושה מועמדים מצטיינים לשתי משרות ניהול זוטר פנויות, מתמודד עם בעיית גיוס קלאסית אך מבורכת.
במקום לאבד מועמד בעל ערך, מנהל משאבי האנוש יכול להשתמש בפתרונות אסטרטגיים כדי לגייס את שלושתם.
גישה זו מבטיחה שבארגון יהיו כישרונות מובילים, ובה בעת ממחישה גמישות ארגונית וראיית הנולד.
המפתח טמון בחשיבה שמעבר לתיאור התפקיד המיידי ובהתחשב בנקודות החוזק הייחודיות של המועמדים ובצרכים העתידיים של החברה.
להלן 3 פתרונות אפשריים לגיוס 3 טלנטים בעלי כישורי ניהול ל-2 משרות ניהול פנויות:
פתרון 1: יצירת תפקיד "צף" או מבוסס פרויקטים:
פתרון יעיל אחד הוא להעסיק את המועמד שנותר ללא משרת ניהול פנויה, בתפקיד רוטציוני או תפקיד מבוסס פרויקטים שאינו תפקיד מנהל זוטר מסורתי.
עובד זה יכול לעבוד בשנה הראשונה בעבודה על פרויקטים בעלי עדיפות גבוהה במחלקות שונות, ולצבור חשיפה להיבטים שונים של העסק.
לדוגמה, הוא עשוי לעבוד חצי שנה בסיוע לצוות השיווק בהשקת מוצר חדש וחצי השנה שלאחר מכן בעבודה עם מחלקת הכספים כדי לייעל תהליכי מפתח.
תפקיד זה מספק למועמד לרכוש ניסיון רב במגוון גדול של תפקידים. זהו ניסיון בעל ערך רב ובה בעת הוא מאפשר לארגון להעריך את כישוריו בתרחישים אמיתיים.
זה גם עוזר לארגון לזהות היכן הטלנטים שלהם עשויים להיות מנוצלים בצורה הטובה ביותר בעתיד, במיוחד אם תתפנה משרה ניהולית קבועה.
גישה זו ממחישה מחויבות לפיתוח כישרונות והופכת את החברה למעסיקה אטרקטיבית.
פתרון 2: תפקיד עוזר למנהל בכיר או הובלת יוזמות מיוחדות:
אפשרות נוספת היא ליצור משרה חדשה וזמנית, כגון עוזר למנהל בכיר או רכז יוזמות מיוחדות.
תפקיד זה יהיה כפוף ישירות למנהל בכיר, תוך התמקדות בפרויקטים אסטרטגיים ברמה גבוהה.
משרה זו לא תכלול עובדים שיהיו כפופים לו ישירות, אבל היא תעניק למועמד גישה לקבלת החלטות ברמת ההנהלה והבנה מעמיקה של אסטרטגיית הארגון.
לדוגמה, יתכן שתוטל עליו משימה הקשורה למחקר ופיתוח, הצעה לתוכנית חדשה לאחריות חברתית תאגידית או תוכנית לטרנספורמציה דיגיטלית.
תפקיד מסוג זה מספק מסלול ברור לתפקיד ניהולי עתידי, שכן המועמד צובר נראות ומוכיח את ערכו לתפקיד בכיר.
זוהי דרך אידיאלית לשמר מועמד בעל כישורים אנליטיים או אסטרטגיים חזקים.
פתרון 3: תוכנית הכשרה ל'מנהל העתיד':
גישה שלישית היא למסד תוכנית הכשרה למנהלי העתיד. כל שלושת הטלנטים החדשים יוכנסו למסגרת תוכנית זו.
שני המועמדים המתאימים ביותר לתפקידים הפתוחים יוקצו כמנהלים זוטרים, בעוד שהשלישי יוגדר כ'מתמחה ניהולי'.
מתמחה זה יעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם מנהל בכיר, יקח על עצמו אחריות משמעותית וילמד מהמנטור שלו.
הארגון יכול לקבוע ציר זמן ברור, למשל, להבטיח קידום לתפקיד ניהולי תוך 12-18 חודשים.
שיטה זו שקופה ומספקת מסלול קריירה ברור, שהוא קריטי לשימור כישרונות מובילים. היא גם מאפשרת לארגון להכין יורש ומבטיחה מעבר חלק כאשר תפקיד ניהולי חדש מתפנה.
בכל התרחישים הללו, תקשורת ברורה עם המועמד השלישי היא בעלת חשיבות עליונה.
מנהל משאבי האנוש חייב להיות שקוף לגבי אופיו הייחודי של התפקיד החדש שנוצר והפוטנציאל ארוך הטווח שהוא מציע.
באמצעות יצירתיות וחשיבה קדימה, הארגון יכול לגייס בהצלחה את שלושת המועמדים, ולהפוך את אתגר הגיוס להזדמנות אסטרטגית לבניית מאגר כישרונות חזק.
