בעידן המוגדר על ידי שינוי מהיר ותחרות עזה, התפיסה המסורתית, לפיה סטרס בלתי פוסק וזמן חופשה מינימלי שווים להצלחה, מתגלה כיותר ויותר מיושנת וחסרת רלוונטיות.
מנהל משאבי אנוש שמתעדכן תדיר מבין, כי יתרון תחרותי בר-קיימא נובע לא מתשישות העובדים, אלא מהפחתת מידת הסטרס על עובדים, מה שמגביר את מעורבותם במשימות ואת יכולתם לייצר חדשנות.
ישום תרבות ארגונית המונעת לחץ מתמיד ובמקביל מניעה הצלחה דורש ראייה אסטרטגית ומחויבות לרווחה ארוכת טווח.
הצעד המכריע הראשון הוא הבנת ההנהלה הבכירה לצורך במנוחה ואף נתינת דוגמה אישית לכך.
מנהל משאבי אנוש אינו יכול לשנות את התרבות הארגונית באופן חד צדדי. ההנהלה הבכירה חייבת להבין את היתרונות של רווחת העובדים ולהמחיש זאת על ידי דוגמה אישית.
משמעות הדבר היא שמנהלים בכירים לוקחים את מלוא ימי החופשה שלהם, לא שולחים אימיילים מאוחרים בלילה או בסופי שבוע, ומקדמים בפומבי איזון בין עבודה לחיים אישיים.
כאשר ההנהלה נותנת עדיפות גלויה למנוחה ולגבולות בריאים, היא שולחת מסר חזק לכל הארגון, ומעניקה לגיטימציה לרווחת העובדים כערך ליבה.
בנוסף, על מנהל משאבי האנוש לבצע הערכה מחדש של מדדי פרודוקטיביות.
במקום למדוד שעות עבודה, המיקוד צריך לעבור לתפוקה, לאיכות העבודה ולהשפעה ממשית על החדשנות.
לשם כך יש לעבוד עם ראשי מחלקות כדי לקבוע לוחות זמנים ותוצרים ריאליים לפרויקט, להבטיח כוח אדם הולם לעומסי עבודה, ולמנוע נוכחות יתר של עובדים בעבודה, על ידי קידום מיקוד אמיתי במהלך שעות העבודה.
יישום מתודולוגיות אג'יליות, מערכות ניהול משימות ברורות ושיחות קבועות עם עובדים כדי לוודא שהם לא מותשים, יכולים לעזור לעובדים להשיג יותר בפחות זמן, ולהפחית את הצורך הנתפס בשעות מוגזמות.
אחד המרכיבים החיוניים ביותר הוא לנרמל ולעודד יציאה לחופשות. על מנהלי משאבי האנוש לעקוב באופן פעיל אחר ניצול חופשות ולהתערב כאשר עובדים אינם לוקחים מספיק זמן חופשה.
זה עשוי לכלול שיחות ישירות, תזכורת למנהלים לעודד את הצוותים שלהם לקחת חופשות, ואפילו יישום מדיניות המקשות על צבירת מספר מוגזם של ימי חופשה בלתי ממומשים, בכפוף להתרעננות קבועה.
גישה נוספת היא יצירת שעות שקטות ייעודיות למשימות מסוימות, במהלכן העוסד מוקד אך ורק במשימה ולא באימיילים, הודעות ווטסאפ והסחות דעת אחרות.
זה יכול להבטיח שלעובדים יהיה זמן ללא הפרעות לעבודה מעמיקה, ולהפחית את תחושת הצורך לעבוד זמן רב יותר כדי לפצות על ההפרעות.
זאת ועוד, לטיפוח תרבות של ביטחון פסיכולוגי יש חשיבות עליונה. העובדים חייבים להרגיש בטוחים להודות בתשישות, לבקש עזרה ולדון באתגרי עומס עבודה ללא חשש מיחס גרוע או להיתפס כפחות מחויבים.
מנהלי משאבי האנוש יכולים לשלוח מנהלים להכשרה בנושא מנהיגות אמפתית, הקשבה אקטיבית וכיצד לנהל ביעילות את חלוקת עומסי העבודה.
כמו כן, יש ליצור ערוצים חשאיים עבור עובדים, דרכם הם יכולים להביע חששות בנוגע לשחיקה או דרישות מוגזמות.
ולבסוף, מנהל משאבי האנוש יכול להטמיע יוזמות רווחה פרואקטיביות, החורגות מעבר להטבות הרגילות.
זה יכול לכלול הסדרי עבודה גמישים, תוכניות תמיכה לרווחה נפשית, פעילויות כושר או מיינדפולנס מסובסדות, ואפילו קידום הזדמנויות התנדבות כדי לעודד פרספקטיבה רחבה יותר מעבר לעבודה.
כאשר עובדים חשים תמיכה ברווחתם ההוליסטית, סביר יותר שהם יהיו מעורבים, פרודוקטיביים ונאמנים יותר לארגון.
יישום אסטרטגי של אמצעים אלה מאפשר למנהל משאבי האנוש לטפח תרבות ארגונית המעניקה עדיפות לבריאות העובדים ולמאמצים ארוכי טווח.
זה מפחית את השחיקה, מביא להגברת האיכות והיצירתיות, מקטין שיעורי תחלופה ויוצר מותג מעסיק חזק יותר.
כל אלה מספקים לארגון יתרונות תחרותיים רבי עוצמה המניעים הצלחה ארגונית לטווח ארוך.
