בין האתגרים הרגישים ביותר בניהול המשאב האנושי יש למנות מצב בו הארגון מקדם לתפקיד ניהולי, כוכב צעיר בעל ותק מועט ביותר, לתפקיד מנהל שבין הכפיפים לו יש עובדים ותיקים יותר בעלי יותר ניסיון.
זה מתחיל בכך שהארגון מגייס עתודה ניהולית מקרב מועמדים צעירים יחסית בעלי ניסיון מועט או בלי ניסיון כלל, אבל שהתגלו אצלם יכולות ניהוליות טובות, ומייעד אותם להיות מנהלים בעתיד הלא רחוק.
הם מתחילים לעבוד כעובדים מהשורה, וכשנה או שנה וחצי לאחר מכן, ממנים אותם לתפקיד ניהולי.
החלטה זו נראית לעיתים להנהלה כמהלך עסקי נכון המקדם כוכב עולה, או עובד שכבר בעת היותו מועמד התגלה כמועמד טוב לעתודה ניהולית ואף גויס במיוחד כדי לקדם אותו לתפקיד ניהולי.
אלא שההחלטה על קידומו של מנהל בעל ותק מועט לתפקיד ניהולי שמציב אותו כמנהל של עובדים שיש להם ותק רב יותר, עלולה לייצר אפקט דומינו של נזקים ארגוניים עמוקים אם היא נעשית ללא הכנה ותקשורת שקופה.
להלן 5 נזקים פוטנציאליים לארגון שממנה עובד צעיר בעל ותק מועט לתפקיד מנהל, כאשר בין הכפיפים לו יש עובד או עובדים ותיקים יותר:
1 שחיקה מואצת ואובדן מוטיבציה של טלנטים ותיקים שנותרו מאחור:
כאשר עובד ותיק, שהשקיע כבר כמה שנים בארגון וצבר ידע מקצועי וארגוני רב, רואה עובד חדש וצעיר עוקף אותו, ללא הצעה מוקדמת או שיחה מקדימה, התוצאה היא פגיעה קשה בערך העצמי (של העובד הוותיק).
העובד הוותיק מקבל בכך מסר שניסיונו אינו רלוונטי עוד. הנזק המיידי הוא ירידה דרסטית בפרודוקטיביות, מעבר לעבודה בשיטת ראש קטן, ובמקרים רבים, תחילת חיפוש אקטיבי אחר מקום עבודה אחר.
2 אובדן הזיכרון הארגוני:
עובדים ותיקים מחזיקים בידע סמוי. כלומר, הם יודעים למה תהליכים מסוימים נבנו כך, מי אנשי הקשר הקריטיים לכל משימה ואיך לפתור משברים ספציפיים שקרו בעבר.
אם העובד הוותיק עוזב כתוצאה מהתסכול, הארגון מאבד נכס שקשה מאוד לשחזר. גיוס מחליף יעלה פי כמה, והידע שצבר העובד שעזב עשוי לעבור ישירות למתחרים.
3 פגיעה בלכידות החברתית ויצירת מחנות בצוות:
קידום שנתפס כלא הוגן יוצר סביבת עבודה רעילה מבחינה חברתית. חברי הצוות האחרים, שחלקם עשויים לחוש נאמנות לעובד הוותיק, עלולים להפגין התנגדות סמויה או גלויה כלפי המנהל החדש.
וכך, במקום צוות מלוכד שעובד למען מטרה משותפת, נוצרים מחנות: אלו שתומכים במנהל הצעיר ואלו שמזדהים עם העובד הוותיק שלתחושותיהם קופח. מצב זה פוגע ישירות באיכות העבודה.
4 פגיעה בסמכות הניהולית של המנהל הצעיר:
המנהל החדש נכנס לתפקיד עם מעין משקולת על הרגליים. במקום להתמקד בניהול ובהובלה, הוא נאלץ לעסוק בכיבוי שריפות חברתיות ובניסיון להוכיח את הלגיטימיות שלו מול עובד מנוסה ממנו שמרגיש פגוע.
אם העובד הוותיק מחליט להכשיל את המנהל החדש (אפילו באופן לא מודע על ידי מניעת מידע או חוסר שיתוף פעולה), סיכויי ההצלחה של המנהל הצעיר בתפקיד פוחתים משמעותית.
5 ערעור האמון במערכת:
הנזק הקשה ביותר הוא במישור התרבותי. כאשר תפקיד לא מוצע לעובד ותיק בארגון, או לפחות לא מתקיים דיון שקוף על הקריטריונים לקידום, העובדים מאבדים אמון בהנהלה.
המסר שעובר הוא שהקידום אינו מבוסס על עבודה קשה וותק, אלא על גורמים שרירותיים או פוליטיקה.
בארגון שבו אין אופק קידום ברור והוגן, העובדים המצטיינים יהיו הראשונים לעזוב.
בסיכומו של דבר, קידום של כוכב צעיר או עובד שגויס כעתודה ניהולית הוא לגיטימי, אבל הוא חייב להתבצע תוך ניהול רגיש של העובד הוותיק.
טעות קריטית היא כלל לא להציע לעובד הוותיק את התפקיד או כלל לא להסביר לו מדוע נבחר מועמד אחר.
שיחת שקופה שבה מוסבר לעובד הוותיק עד כמה הוא נכס לארגון, לצד הצעת מסלול קידום חלופי (כמו מסלול מומחה מקצועי בכיר או העלאת שכר), יכולה להפוך אותו ממתנגד למנטור שיעזור למנהל הצעיר להצליח.
