רכישת חברה, גם כאשר היא נועדה לשמר את כל העובדים, יוצרת אי ודאות משמעותית וחשש פוטנציאלי בקרב עובדי החברה שנרכשה.
אתגר זה מתעצם עוד יותר כאשר החברה הרוכשת, למרות שלמעשה רכשה את החברה בגלל הערכתה ליכולות של אנשי הפיתוח ובגלל הטכנולוגיה שלה, מייעדת לחברה את המשימה לעשות הסבה לטכנולוגיה שהם פיתחו, ולפתח טכנולוגיה שהיא אמנם באותו תחום, אבל שונה לחלוטין מהטכנולוגיה אותה פיתחו טרם הרכישה.
יצויין, כי החברה הרוכשת השאירה את כל עובדי החברה שנרכשה וגם את מנהל משאבי האנוש שלה. לאחר הרכישה, החברה הנרכשת הוצבה לעבוד כחטיבה (או מחלקה) עצמאית בתוך החברה הרוכשת.
המשימה שהוצבה למנהל משאבי האנוש של החברה הנרכשת: להבטיח מעבר חלק שישמר את כל הטלנטים של החברה הנרכשת ויעודד מוטיבציה מחודשת לפיתוח הטכנולוגיה החדשה.
להלן 3 צעדים שיאפשרו למנהל משאבי האנוש לשמר את הטלנטים של החברה הנרכשת, לאחר הרכישה, למרות שינוי הכיוון הטכנולוגי:
1 הצעד הראשון והקריטי ביותר הוא תקשורת פרואקטיבית ושקופה:
לפני סיום הרכישה, או מיד לאחר מכן, על מנהל משאבי אנוש חייב לקדם דיאלוגים פתוחים בין הצוות הנרכש להנהלת החברה הרוכשת.
לא מדובר רק בשיתוף מידע, אלא בעיקר בבניית אמון. יש לנסח בבירור את הרציונל מאחורי הרכישה, לרבות ערך הכישורים הייחודיים של העובדים ש'נרכשו' והפוטנציאל המרגש של החזית הטכנולוגית החדשה.
יש להתייחס ישירות להיבט ה'דומה אך שונה', תוך הסבר כיצד המומחיות הקיימת שלהם מהווה בסיס למטרות החדשות, תוך הדגשת החידוש והפוטנציאל ללמידה וצמיחה חדשים.
על מנהל משאבי האנוש להיות מוכן לענות על שאלות קשות בנוגע לביטחון תעסוקתי, נתיבי קריירה ואינטגרציה תרבותית.
2 להתמקד ביצירת חזון משכנע ומטרה ברורה לפיתוח המוצר החדש:
הצוות של החברה הנרכשת שגשג במשימה הקודמת שלו. כעת הוא זקוק למשימה חדשה שתהיה מעוררת השראה באותה מידה.
על מנהל משאבי האנוש לעבוד עם מנהלי המחקר והפיתוח והמוצר של החברה הרוכשת כדי להגדיר יעדים ברורים, להציג את ההשפעה של הטכנולוגיה החדשה על השוק ולהדגים כיצד תרומתם הספציפית של עובדי החברה הנרכשת, תהיה חיונית להצלחתה של הרוכשת.
זה עשוי לכלול סדנאות, מפגשי סיעור מוחות או אפילו יוזמות של יצירה משותפת שבהן מקשיבים לצוות הנרכש לגבי תכנון מסלול ההתקדמות ומפת הדרכים של המוצר החדש.
יש להדגיש את הזדמנויות הלמידה, את ההזדמנות להרחיב את מערך הכישורים שלהם ואת הפוטנציאל למשאבים גדולים יותר, כדי להשיג הישגים טכנולוגיים שאפתניים יותר.
3 להשקיע רבות בשילוב תרבותי ופיתוח מקצועי:
המטרה היא אמנם לשמר את הצוות הנרכש, אבל חשוב באותה מידה לשלב אותו ביעילות בתרבות הארגונית של החברה הרוכשת בלי לחנוק את רוח החדשנות הקיימת שלו.
יש לזהות פערים תרבותיים פוטנציאליים, למשל, סגנונות תקשורת, תהליכי קבלת החלטות וכו, ולגשר עליהם.
יש לספק הכשרה ומשאבים ספציפיים התומכים במעבר למערך הטכנולוגיות החדש או למתודולוגיות הפיתוח.
זה יכול לכלול סדנאות, תוכניות חונכות ממומחי החברה הרוכשת, או גישה לכלים ופלטפורמות חדשים.
יש להכיר בכך שהסתגלות לטכנולוגיה 'דומה אך שונה' דורשת מאמץ. יש לחגוג אבני דרך בתהליך ההסתגלות הזה ולספק סביבה תומכת לניסויים ולמידה.
בסיכומו של דבר, תקשורת יזומה של חזון ברור ומעורר השראה לעתיד והשקעה באינטגרציה המקצועית והתרבותית של הצוות, מאפשרות למנהל משאבי האנוש להפוך את החשש הפוטנציאלי להתלהבות מחודשת, ולהבטיח שהטלנטים שנרכשו ישארו בעלי מוטיבציה ומחויבים לספק טכנולוגיות חדשות ופורצות דרך עבור החברה הממוזגת.
